7月23日晚间消息，阿里巴巴集团董事局主席马云刚刚发布题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”，以下为该邮件全文：

　　各位阿里人：

　　对阿里巴巴B2B的股价走势，我想大家的心情一定很复杂！今天想和大家聊聊我对目前大局形势和未来的一些看法，也许对大家会有一点帮助。

　　大家也许还记得，在二月的员工大会上我说过：冬天要来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然！其实我们的股票在上市后被炒到发行价近3倍的时候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和雷声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思考。去年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一!记住我们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。 当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。

　　我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！ 我们准备过冬吧！

　　面对冬天我们该做些什么呢？

　　第一，要有过冬的信心和准备！

　　冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。阿里集团在经历了上一轮互联网严冬、非典等一系列打击后，我们具备了一定的抗打击能力。去年对上市融资机会的把握，又让我们具备了二十多亿美金的过冬现金储备。集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。我想对严冬的到来，阿里人应该拿出当年的豪情：If not now, When?! If not me,Who?!!( 此时此刻，非我莫属！) 2001年我们对自己说过：Be the last man standing! 即使是跪着我们也要是最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是“让天下没有难做的生意”在今天最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！

　　第二，要做冬天该做的事！

　　一个伟大的公司绝不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！ 2002-2003年间，我们抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。阿里巴巴从18人创业到今天超过一万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机遇，让我们这五年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、阿里妈妈和投资口碑网一直到去年上市。我们希望有几年的休整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。

　　我们经过深思熟虑，决定基于我们一惯“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，

　　明确阿里未来十年的发展目标：

　　1。阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！

　　2。打造全球最佳雇主公司！

　　要实现以上目标首先要抓住这次过冬的机遇！让我们再一次回到商业的基本点——客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。一个伟大的公司同样会体现在经济不好的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习和成长。

　　中国市场的巨大潜力和对世界经济的积极影响力将会在未来世界经济体中发挥越来越大的实质性的推动作用，我们庆幸地看到世界各国的领导人比以往更懂得协同和交流，我们看到全世界在共同面对疾病、海啸、地震、大气变暖等自然灾害上的高度统一，于是我们有理由相信世界各国将一定会在经济发展这个人类社会生存和发展的重要问题上表现出更为积极的努力和智慧。我也坚信这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会走向更加开放更加多元化！而由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用! “拉动消费,创造就业”必将是我们电子商务在这场变革中的巨大使命和机会。 我们坚信电子商务前景光明，并能够真正地帮助我们的中小企业客户改变不利的经济格局。十年以后因为今天的变革，我们将会看到一个不同的世界！

　　各位阿里人, 让我们一起参与和见证这次变革吧！

　　马云

一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

　　　　有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。

　　　　他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？

　　　　不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

　　　　博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。

　　　　正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

　　　　怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！

　　　　过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧

　　，到了一个江湖高手集中的地方？

　　　　博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎

　　么办？

　　　　博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博

　　士生不能过。

　　　　只听咚的一声，博士生栽到了水里。

　　　　两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问："为什么你们可以走过去呢？"

　　　　两所长相视一笑："这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木

　　桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？"

　　　　学历代表过去，只有学习力才能代表将来。

任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元，增长迅猛；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与

世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，华为凶猛。

　　怀揣着现金，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。

　　“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”

任正非曾说。

　　居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。

　　第三次警告冬天

　　在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形

势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

　　第二次警告冬天

　　而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量

、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

　　第一次警告冬天

　　华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见

，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

　　在危机意识洗礼了华为8年后，近期参加公司优秀党员座谈会时，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。

　　他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、

2010年还会更加困难”。

　　任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错，电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就

要来了。

　　但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。

　　这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际市场形势和经济周期面临衰退，让华为再次警醒。

　　巧合的是，任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临。

　　前两次冬天的提出分别在2000年和2004年。
    第一次完整预报

　　事实上，华为第一次冬天的预警，本是任正非针对企业内部作出的，但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。

　　华为自身极为低调，任正非明确要求要少接触甚至不接触媒体，而在冬天的预报上却声音洪亮。

　　作为一家1988年才在深圳开始运营的民营通信企业，华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败

。

　　此时，《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。

　　大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。

　　当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司

成立十周年大庆之前，向下属推荐阅读。

　　任正非在此文中开头便说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

　　任正非将危机直接抛给员工和管理层，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

　　接着，他又针对工资和裁员发表了看法，他认为如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽

救公司的话，这种情况怎么办？

　　“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

　　任正非提醒祛除麻木思维，因为华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。

　　但狼真的会来了。

　　“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗

？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”

　　在他看来，现在是春天，但冬天已经不远了，在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一

些。华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

　　事实上，任正非的预测依据并不复杂，却是适时的高声喊出来。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预

期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。

　　谈完理念后，任正非指出了十个措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工

作，提高贡献率。

　　另外，全公司要建立起统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使

命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。

　　事实上，度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求，例如当时任正非就提出，均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。而这个

加班问题仍在华为存在。

　　在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来，作出了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的

冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”

　　任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。”

　　在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。

　　当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6个先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买

过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。”

　　而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

　　任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势 要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强

这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。

　　华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常

庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。
    第二次冬天

　　2004年正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业

也开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。

　　而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量

、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

　　任正非进一步发展了其冬天预报的理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”

　　随着企业规模的进一步发展，他对熬过冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华

为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿

好，迎接未来的发展。”

　　事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了主要的贡献。

　　任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先

产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。

　　他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不

尽用之不竭的，导致电子产品过剩。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。

　　任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方

公司大，同时也比小公司强。

　　华为的措施是，要积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低

研发成本。在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙

活虎出去抢单，华为就缓过来了。

　　人力资源方面仍然是任正非不断强调的主题，他要求在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，提高人均效益。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，激活整个队伍。末位淘

汰永不停止，研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，确保冬天过去，春天到来时，组织结构和战略队形保持不乱。

　　他指出，对华为来说，只要结构不散，组织不垮，前面烧掉的钱就会变成所有后来的无形财富，这些都是华为的增值财富。现在，华为正处在一个好的时机，要享受以前投资

增值，要团结起来使这个队伍不要散掉。很多公司现在热血沸腾，还要准备做第二个思科。任正非认为没有那个时代了，过去的时代未必会重演。

    冬天常态化

　　进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段，2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告

冬天。

　　但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们

的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争。

　　“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了二十倍。过剩导致绞杀战，就像

拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持到这个状态吗？”

　　“当然我曾经悲观过啊，我曾经很发愁，觉得苦闷啊。”任正非把工资问题也放在了心上，他说，“华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。”

　　此次发言，任正非更为直接面对的是队伍中的“寒意”， 在2006年5月末，华为经历影响甚大的员工胡新宇死亡事件开始，两年来不断有员工出现非正常死亡，诸如自杀等。

任正非主要针对华为内部“非正常死亡”过多，发表了看法。

　　“近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从1999年到2007年，其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。

”任正非如此表示。

　　他劝告员工，不要做一个完人，做完人很痛苦。他对有些进来也就一个月不到两个月左右的员工出现自杀现象很痛心，认为华为忽略了心理测试，对这些员工的心理关怀也不

够。

　　对于此，华为实施了一系列措施，对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些强度太大，短时间身

体不太好的，可以临时到五星级酒店进行缓冲。华为购买了一级国际救援年为员工支付的各种保障费用约为8亿元，华为员工在海外有意外，有直升机送到他们认证的医院去抢救。

　　“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”华为内刊指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。业界几次大兼并正

在给华为造成压力——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。

　　2004年冬天的判断还在延续：信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。

　　但华为强调了创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。

　　内刊《华为人》今年第四期还强调，要建设充满活力的内部机制，这是企业可持续成长的活力之源。当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周

期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。

　　华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良

好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供的是生生不息的长期牵引力。 而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。