整合供应链、提升竞争力”，是国际物流的发展趋势。

　　全球物流发展的趋势对我国物流和供应链研究的影响就在于我们国内的物流产业落后于国外有二、三十年或者几十年的时间，如果我们能够掌握现在这种趋势，拿来一些直接可以用的东西，我们就可以走一些捷径，缩短与国际物流业发展的距离。以美国供应链管理专业协会为例，这个协会已经有了40多年的历史，从原来的配送协会到物流协会，从物流协会到供应链管理专业协会的过程之中，我们发现实际上这就是一种产业式的变革。美国供应链管理专业协会完全是由从事物流和供应链管理的专业人士组成，协会的参与者都是产业的精英。

　　虽然全球物流已经进入到供应链时代，但是传统的运输、仓储、库存、采购仍然是这个领域内探讨的主要问题。在过去几年中，企业实施的物流供应链管理最终都反映在企业的财务指标上，任何类型生产企业的物流环节都要对其利润率、资金周转率、营业额有直接的贡献，所有的供应链绩效都是跟财务指标挂钩的。

　　马丁先生说过，现在的竞争不是企业的竞争，而是供应链的竞争。VMI概念又称为供应商存货管理概念，就是把供应商的存货放到生产企业的仓库里，直到生产企业出库的时候，存货的所有权才归生产企业，即生产企业占用供应商的资金。戴尔公司是采用VMI模式的典型案例。VMI的做法虽然从表面上看很可能是供应商的流动资金被占用在生产企业里面了，但仔细分析，这样做可以使供应链上的企业生产计划的透明性、协调性高度一致，也能为供应商的生产计划节约大量时间;也就是虽然供应商会损失一点点物流代价，但换来的是供应链上所有企业的协同一致，是整条供应链的活力和竞争力。

　　虽然全球物流进入到供应链时代，供应链成为核心的问题，但对传统的运输、仓储、物流环节的讨论，仍然是从业者研究的主要问题，只不过今年的变化或者说未来的发展方向是对物流环节的研究要纳入到供应链的框架之内。这种趋势对于在中国从事物流行业或即将进入到供应链管理这种范畴的人来说，是一个信号。所以，我们不能够单独地再研究仓储问题了，不能再单独研究运输问题，我们在企业操作过程中要纳入到供应链管理框架中。

　　全球化的趋势也很明显，四十多年前，芝加哥及中西部地区的一些大运输公司组成了物流协会，目的是在本土的范围之内大家能够切磋物流管理的经验，然后推动产业的发展;在四十多年的时间里，包括供应链管理协会在内的美国物流协会们，探讨的大部分问题是从美国本土的角度上考虑，很少关注到国外的情况，这就是为什么跨国物流企业进入中国最早的都是由海运的陆上服务部门揽货，空运的陆上服务部门也由它的机队揽货，而真正做供应链管理的企业进入中国相对较晚的原因了。

　　在美国，很多论坛都被冠以了国际“Global”、“International”的称号，美国人如果加上‘GIobal”的时候，就说明他们在关注这些问题了。他们乐于关注新兴市场，他们将中国、非洲、南美都叫做新兴市场。关注新兴市场的后果是什么呢，就是我们中国的物流企业以及在中国从事物流服务单位都能获得更多国际业务的机会。

        在前不久召开的San Antonio会上，阿联酋的迪拜开出优厚的保税条件— “排开政治，排开战争，在我这儿什么事都能做”，迪拜作为保税的中转中心，连接了印度、中东和非洲，“整个中亚地区的物流都放到我迪拜来吧”。从中国的海关体制改革和未来的发展来看，我们有更多的条件能够承担更多的国际中转的问题，虽然我们现在的港口吞吐量增长很快，国际中转的比例却非常低，如果能从釜山、新加坡或其他国际中转中心竞争过来一部分，中国建成国际物流中心的步伐才能加快。

　　总而言之，现在对发展中国家的物流市场的关注，对我们来说是提供了非常多的商业机会;而对于他们来说是因为看到了中国越来越多的物流机会。中国物流将来在全球范围内的影响力和受到的重视程度会越来越大。

　　对于精益供应链来说，物流供应链是两条主线。第一条是管理的主线，所有的管理方法都可以跟物流结合起来，“精益”的概念结合物流就是精益物流，6西格玛的概念结合物流就是6西格玛物流;另外一条线就是科技，互联网、RFID、无线视频标识等技术已经陆续应用到物流，现在又出现了声控技术在分拣中的作用。

　　在美国，像IBM、戴尔、NIKE这样的大企业都在讲供应链的成果、流程。未来的运输问题，实际上包含了国际的范围、油价影响、多式联运等一系列的问题。从美国的角度来说，美国所有的物流成本中，运输成本占了50%。另外一个重点问题，就是库存管理问题，现在流行缩小库存，建立最低安全库存，就更应该重视库存管理的环节。如何加快库存的流转，如何更加准确地预测库存，用什么样的方法来优化库存?……这些都是被继续关注的问题。

　　过去，各种指标的考量都被归集到企业的财务指标上，其实最有效的方法是进行绩效考量。一个实施了供应链管理的企业采用了物流供应商为我服务，那么这个企业的财务指标在哪里?利润上升了多少，资金周转周期加快了多少?以美国的一个时装供应链为例，这家时装企业能够把他每年的库存周转率达到8.5次，美国平均产业库存周转率是4.5次/年;如果他的库存周转率达到8.5次/年，这家时装公司的利润率是47%;如果周转到5.8次的时候，它的利润率是38.7%。

　　关于供应链管理的方法论，在过去出现了很多种，包括平衡记分卡，包括仪表板的系统、包括供应链运作的参考模型等等，处于主导地位的协会一直在探究一种客观的方法，目的是给所有的生产企业、物流企业提供一套完整框架的指引。美国供应链管理协会2005年提出了一个流程标准，这个流程标准实际上为从供应链的计划到采购、到制造、到成品交付给客户、到产品生命周期结束的整个过程执行环节给出了每一个动作的指引，这个流程标准就好比一把手术刀。

　　在供应链计划和需求计划流程里，第一项内容就是需求政策，系统地分析市场情报，充分地考虑产品服务价格和补货做预测，预测每星期做一次，如果这一星期没有达到预测的目标，则表明没有满足最低的流程标准。一个好的企业要有健全的流程，再全面地搜集市场情报，通过各种各样的技术手段，最终达到需求预测准确。如那个时装企业让所有的店主们试穿他的衣服，然后做定性分析，定性分析之后做定量分析，定量分析之后计算出首批订单，首批订单假如是100 套，第一次上架500套，然后通过三天、三天最短的补货周期进行需求的调整，所以他预测准确度非常高，他在某些方面就达到最佳的流程标准。

　　物流企业的流程标准，在交付的第一个环节进行订单管理，订单接收和输入这一流程的最低标准是有能力通过电话、传真、电子邮电和电子数据交换形式，接收和处理客户的订单。使用EDI与客户进行联系是目前国际上供应链管理的最低标准，此外，还有在订单层面上的准确率达到98%;而最佳管理实践流程的KPI在订单层面准确率则应该达到99.5%。

　　流程在应用的时候，首先要做差距分析。企业在最早实施的过程之中，在供应链的框架体系下，研究各自在实施中遇到的问题，总结各自的实践，将是一个重要的发展方向。具体的是要先区分重点，再跟公司比较，最后采取行动，还要挑出最有效的行动。

　　最后有几点认识与读者共享:第一，以供应链的框架来探讨问题。这是一种思维方式的转变，更主要的是业界— 生产制造企业和物流企业从事物流活动的本质转变。第二，全球视角需要更多中国的参与。外界对中国物流的升温实际上给中国物流界参与国际物流提供了良好的机遇。企业是商机，学术研究是创造成果的机会。物流应该怎么搞，重视了生产企业的问题，将来对我们才有意义，否则只有做物流的人讲物流就没有价值，供应链管理的问题就是能够给生产企业创造第三利润源泉问题