供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。　　

以顾客为中心，以市场需求为原动力

企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。

强调企业的核心业务和竞争力

由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

企业间友善和紧密地合作

以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。

运用信息技术优化供应链

信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。

不断改进供应链的各个流程

除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

一、供应链及其管理的涵就

什么是供应链？为什么在世纪之交，供应链管理受到如此广泛的关注？

简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，它包括供应来源与采办、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等。

重要的是，它也包含了对供应链成员之间的沟通非常必要的信息系统。因而，成功的供应链管理把所有这些活动协调与整合为一个无缝的过程。它包含并联系着链中的不同成员，除了组织内部门，这些成员还包括供应商、分销商、物流公司和信息系统提供商等。

如果几年前询问一些企业对供应链管理的理解，也许会和"物流"混为一谈。对于这些企业来说，供应链仅意味着产品向顾客的移动，事实上，他们忽略了信息流与资金流。

不过供应链管理的诸多重点是在库存上，从原材料供应商经过许多环节直到最终消费者，许多努力针对于此。所有，有关供应链管理的话题必然涉及物流，实质上是把运动或静止中的产品或物料的管理人微言轻供应链考虑的重要部分。

二、时装市场的特征与变化

对顾客需要作出及时瓜的能力一直是营销观念的基本内容。时至今日，更多的压力越发增强了营销系统的反应力。基于时间的竞争成为众来市场的准则。在当前环境下，营销和物流面对的挑战就是寻找方法来缩短产品开发时间，加快对市场反馈，并减少补充供货时间。

这种压力在由时尚潮流支配的市场如时装市场更为明显。我们可以把此类市场的特征概括为几方面。

生命周期短。产品通常是短暂存在的，可销售的时间往往很短，也许几个月甚至几周。

变动性大。这些产品的需求很少是稳定的或线性的。它可能受到气候、影视表演等难以预测的变化的影响或直接受到广告的影响。

可预测性低。由于需求的变动性，对一段时间的总需求难以非常准确地预测，不管是一周一周的，还是一个市场一个市场的需要。

购买的冲动性高。这些产品的许多购买决定发生在购买点，也就是说，当购物者面对产品时是受到某种刺激而产品购买欲望的，因此’可得性’尤其是尺寸、花色等的可得性有着重要的作用。特别对于休闲服装的销售，顾客一般看到喜欢的款式没货，就会离去。而高档时间时装的顾客可能愿意多等几天，让所需款式从别处运来。

显然这些压力的共同影响对物流管理提出了挑战。对顾客需求反应的传统方法是建立在预测基本上的，这不可哥避免地导致存货过多或过少情况出现的风险。

另一趋势也给时间业的物流管理增加了更多的复杂性和难度。从海外获取产品与物料的趋向（为寻求低成本制造方案的诸多压力来自零售商）。虽然常常可以获得实质性的成本利益，但也引起提前期的延长，特别是制造业，通过在劳动力成本低的地区来源，对提前期的影响是严峻的。

这不仅是因为在全球来源中距离引起补充供货提前期的延长，也由于供应来源和消费市场处在供应链的两端，以及两者之间的进出口程序，造成耽搁与变动性。最终结果是较长的通路使得其中有着更多的存货，随之而来的是过时风险的上升。



三、管理时装的物流通路

应付不确定性的常规方法是提高预测质量。然而，时装市场上需求的变动性和短的生命周期使得开发预测方法来对具体品类销售进行一致地和准确地预测是非常不可能的。

取而代之的是，必须找到减少企业对预测依赖性的手段，并且必须关注提前期的缩短。较短的提前期意味着预测期较短--因此减少了缺货、失销、过时、再补货和预测失误带来的问题，风险及相关成本降低。在商业中，预测期由花费在设计、制造和运输产品上的时间--提前期来决定。

在时装市场寻求成功竞争的企业，必须对三个关键的提前期进行管理。今天，时间成为竞争优势的关键。协助企业管理生产、销售、分销、新产品开发及引进市场等方面时间的手段是竞争优势最有力的新来源。

1、到达市场的时间

在短生命周期的时装市场，时机的选择极其关键。能够迅速地发现流行趋势并在尽量最短的时间把它们转变为在商店的时装，已成为成功的一项前提。那些到达市场缓慢的公司也许要遭受双重风险。第一，他们错失了可能不会再现的销售良机，导致获得时间减少；第二，供应商或许发现，当产品最终到达市场时，需求正开始下降，导致过时的风险和削价的可能性。

2、服务的时间

在服装业，传统上来自零售商的订单在季节到来前不得不在供应商的预订记录中保存几个月。显然，在这样的环境中，过时和缺货的风险都很高。由于过长的通路，也不可避免地招致供应链某些环节较高的存货保持成本。

为什么订货到交货的周期如此长呢？它不是因为时间花费在成衣的制造或运送上，更为普遍的是，从决定订货的点的出现到相应的单据（特别是在海外交易中，包括配额批准、信用证等等）的产生，到供应商的订单处理（可能同样冗长）经历了众多的阶段。而且，传统的以批量为基础的生产方式使得制造中的总时间也常常是可观的。此外，当海外制造时，可观的时间耗费的准备单据、整箱集货和经过长途海运后的通关上。

与此相关的观念表现就是成本最小化。首先，最小化的成本是制造成本；其次，是运输成本。实际上，这种成本观点过于狭隘。真正应该关注的是供应链总成本，以及过时、被迫削价的成本和存货保持成本。

所以欧洲的许多时装商家现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。尽管在欧洲制造热销款式的成本较高，但却使积压或脱销的现象显着降低，从而保证了总体的盈利水平。

3、反应的时间

理想地，在任何市场，企业都希望有能力满足所有顾客对产品的需求，在顾客需要的时间和地点提供给他们。故现实中存在一些在先前段落予以说明的障碍。

然而，当企业寻求对需要更有反应时，面临着进一步的问题，他们常常对最终市场的真正需求的变化认识迟缓。对时装市场的任一企业的挑战是能够’真正’需求。

真正需求是消费者正在购买时刻或以小时计、以几天计的时间内需要的。因为大多数供应链由订单驱使（使批量需求），而订单自身又受预测和存货补充的左右，所以，供应链上的个体将对最终市场缺乏真正的可见性。

也就是，从零售货架向后经批发商到供应商，常常有着大量的存货，存货掩盖了需求。这一事实意味着供应链中的上游成员无法预见到顾客需要的改变，只有围绕着真正的消费需求上下，进行以预测为基础的调整和推测工作。

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什么是供应链？供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。

　　供应链管理：现阶段提升经济竞争力的有效工具

　　现阶段经济发展趋势十分明显，竞争已从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。它是新时代经济发展的焦点，也是现今企业、地区、甚至国家的重要竞争工具。

　　供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作。把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。

　　如何管理供应链？不同的企业有不同的成功模式。利丰集团在贸易行业经营了97年，从传统贸易商转型成为以供应链管理概念运作的现代跨国商贸及分销集团，对产品的生产供应过程有很深的体会。就我们的经验和一些学者的研究，供应链管理包括以下几个主要理念：（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。企业因应顾客的需求来组织生产，以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产货品，再推出市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客/消费者的需求为原动力。

　　（2）强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

　　（3）各企业间进行友善和紧密的合作。传统上，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的其中一个制胜关键。

　　（4）运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式（BusinessdrivesIT）。

　　（5）不断改进供应链的各个流程。除了信息系统外，供应链管理要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程综合放在一起，进行整体的优化，设计出配合企业内外部环境和需要的流程。上一个阶段的经济在制造过程上进行了极大的优化，令制造成本降低。新的经济是在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率把供应链的各个环节优化。而现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

　　供应链管理对中国企业的启示

　　中国加入世界贸易组织，国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争夺全球市场。在国际市场上，内地企业在生产成本方面拥有优势，但正如很多经济学家和企业家所指出，中国必须进一步降低交易成本，加强营销能力，优化和提升产业结构，才能更有把握地与世界各地的企业竞争，开拓国外市场。中国企业也需要在世界各地进行采购及生产，并与外国企业组成合作伙伴，进行全球的布局。供应链管理的概念提供了一套策略思考的方法，让国内企业清晰定位和优化其营运过程。

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作为营业额360亿美元的跨国企业，美国的联合包裹服务公司（United Parcel Service Inc，下称UPS）自1990年代起，开始考虑在环保的前提下，建立绿色供应链，打造绿色工作环境。

能源替代

UPS首席执行官吉姆·凯利指出，“UPS在全球拥有91000台车辆、2850个服务中心、268架飞机，如何打造一个绿色供应 链及绿色工作环境，对我们而言非常重要。”

自1998年开始，UPS与戴姆勒克莱斯勒、美国环境保护局合作，研究开发替代性能源的运输工具；2001年，公司开始使用油电混合车，创下美国运输业界的先例。此后，电气车、丙烷发电车等陆续被开发出来；2005年，在与美国环境保护局的合作下，公司开始测试第一台通过水力发电的油电混合车，力图降低运输工具对环境的污染。

此外，UPS积极地与政府部门、协会合作，共同研究如何减少环境污染及打造绿色环境的计划。UPS在加州Palm Springs的服务设施是通过145片的太阳能镜板，来提供该服务中心的相关电力，而公司在加州也有14个中心，使用植物如玉米等产生的绿色能源。

1995年，为节省水资源，公司更改其清洗运输工具的政策，在可维持其干净车体外观之下，决定不再每天清洗运输工具，此举每年约省下3亿6500万加仑的水，并在24个营运中心加装废水利用系统，将水资源回收利用。2003年开始运用无害环境的酵素来清洗运输工具，此举每年约节省100万美元的洗车剂和水的费用。

科技“绿色”

如何运用信息科技达到保护环境及成本降低的双赢策略，UPS亦是个中的佼佼者。“UPS通过无线传输、卫星定位等科技，追踪车辆、飞机等，以规划出最经济的行经路线；并依照天气、风速、飓风或其它因素，选择最有效率的飞航路径，既能节省油料、降低成本，又能减少废气的排放，达到环境保护的目的。”

此外，UPS每一位快递员随身配备的手提式“讯息传递收集器（DIAD）”，不仅便于交易，也可以及时与公司保持联系。UPS车队在取件过程中，可以更灵活地调整路线以满足客户的取件要求，也可以进行更具效率的取件路线规划。

凯利表示，“因为DIAD的研发与使用，让公司每年节省了约5900万张纸张的用量，平均每年少砍伐5187棵树木。”对于必须要运用到纸张的部分，但凡文件信封、计算机纸张、再次送件的客户通知单等，公司皆使用再生纸，并做好垃圾分类，将可再生的物资再次利用。就连运输过程中所使用的分类袋也是由耐用的尼龙线制作，而不使用任何的塑料袋。

由内而外

UPS推动绿色供应链的方式，是先由其内部做起，建立良好的制度及环保章程，然后再往外推广至合作伙伴端，提供合作伙伴相关的服务。

2000年，UPS开始推动“e-waste”项目，将其内部所有不再使用的主机、屏幕等计算机设备，取出零件取循环使用，６年下来，将原先可能变成垃圾并污染环境的1209万磅电子零件废弃物回收再利用，成为有价值的物品。

对外，公司也开始提供客户或制造商做资源回收的服务，包括：墨盒、计算机器材、书本、录像带、汽车零件、医疗器材等，将这些报废或使用完的资源重新利用或制造，与合作伙伴一起尽企业公民的责任。例如：惠普公司与UPS即有一项合作，称为 HP星球伙伴（HP Planet Partners） 的计划—当消费者购买HP墨粉盒时，每个墨粉盒的包装盒里都贴有一枚预付运费的UPS回程快递标签，消费者用完墨粉盒后，直接寄还给制造商，公司就会在后端协助处理这些计算机废弃物品。

　　“整合供应链、提升竞争力”，是国际物流的发展趋势。

　　全球物流发展的趋势对我国物流和供应链研究的影响就在于我们国内的物流产业落后于国外有二、三十年或者几十年的时间，如果我们能够掌握现在这种趋势，拿来一些直接可以用的东西，我们就可以走一些捷径，缩短与国际物流业发展的距离。以美国供应链管理专业协会为例，这个协会已经有了40多年的历史，从原来的配送协会到物流协会，从物流协会到供应链管理专业协会的过程之中，我们发现实际上这就是一种产业式的变革。美国供应链管理专业协会完全是由从事物流和供应链管理的专业人士组成，协会的参与者都是产业的精英。

　　虽然全球物流已经进入到供应链时代，但是传统的运输、仓储、库存、采购仍然是这个领域内探讨的主要问题。在过去几年中，企业实施的物流供应链管理最终都反映在企业的财务指标上，任何类型生产企业的物流环节都要对其利润率、资金周转率、营业额有直接的贡献，所有的供应链绩效都是跟财务指标挂钩的。

　　马丁先生说过，现在的竞争不是企业的竞争，而是供应链的竞争。VMI概念又称为供应商存货管理概念，就是把供应商的存货放到生产企业的仓库里，直到生产企业出库的时候，存货的所有权才归生产企业，即生产企业占用供应商的资金。戴尔公司是采用VMI模式的典型案例。VMI的做法虽然从表面上看很可能是供应商的流动资金被占用在生产企业里面了，但仔细分析，这样做可以使供应链上的企业生产计划的透明性、协调性高度一致，也能为供应商的生产计划节约大量时间;也就是虽然供应商会损失一点点物流代价，但换来的是供应链上所有企业的协同一致，是整条供应链的活力和竞争力。

　　虽然全球物流进入到供应链时代，供应链成为核心的问题，但对传统的运输、仓储、物流环节的讨论，仍然是从业者研究的主要问题，只不过今年的变化或者说未来的发展方向是对物流环节的研究要纳入到供应链的框架之内。这种趋势对于在中国从事物流行业或即将进入到供应链管理这种范畴的人来说，是一个信号。所以，我们不能够单独地再研究仓储问题了，不能再单独研究运输问题，我们在企业操作过程中要纳入到供应链管理框架中。

　　全球化的趋势也很明显，四十多年前，芝加哥及中西部地区的一些大运输公司组成了物流协会，目的是在本土的范围之内大家能够切磋物流管理的经验，然后推动产业的发展;在四十多年的时间里，包括供应链管理协会在内的美国物流协会们，探讨的大部分问题是从美国本土的角度上考虑，很少关注到国外的情况，这就是为什么跨国物流企业进入中国最早的都是由海运的陆上服务部门揽货，空运的陆上服务部门也由它的机队揽货，而真正做供应链管理的企业进入中国相对较晚的原因了。

　　在美国，很多论坛都被冠以了国际“Global”、“International”的称号，美国人如果加上‘GIobal”的时候，就说明他们在关注这些问题了。他们乐于关注新兴市场，他们将中国、非洲、南美都叫做新兴市场。关注新兴市场的后果是什么呢，就是我们中国的物流企业以及在中国从事物流服务单位都能获得更多国际业务的机会。


　　在前不久召开的San Antonio会上，阿联酋的迪拜开出优厚的保税条件— “排开政治，排开战争，在我这儿什么事都能做”，迪拜作为保税的中转中心，连接了印度、中东和非洲，“整个中亚地区的物流都放到我迪拜来吧”。从中国的海关体制改革和未来的发展来看，我们有更多的条件能够承担更多的国际中转的问题，虽然我们现在的港口吞吐量增长很快，国际中转的比例却非常低，如果能从釜山、新加坡或其他国际中转中心竞争过来一部分，中国建成国际物流中心的步伐才能加快。

　　总而言之，现在对发展中国家的物流市场的关注，对我们来说是提供了非常多的商业机会;而对于他们来说是因为看到了中国越来越多的物流机会。中国物流将来在全球范围内的影响力和受到的重视程度会越来越大。

　　对于精益供应链来说，物流供应链是两条主线。第一条是管理的主线，所有的管理方法都可以跟物流结合起来，“精益”的概念结合物流就是精益物流，6西格玛的概念结合物流就是6西格玛物流;另外一条线就是科技，互联网、RFID、无线视频标识等技术已经陆续应用到物流，现在又出现了声控技术在分拣中的作用。

　　在美国，像IBM、戴尔、NIKE这样的大企业都在讲供应链的成果、流程。未来的运输问题，实际上包含了国际的范围、油价影响、多式联运等一系列的问题。从美国的角度来说，美国所有的物流成本中，运输成本占了50%。另外一个重点问题，就是库存管理问题，现在流行缩小库存，建立最低安全库存，就更应该重视库存管理的环节。如何加快库存的流转，如何更加准确地预测库存，用什么样的方法来优化库存?……这些都是被继续关注的问题。

　　过去，各种指标的考量都被归集到企业的财务指标上，其实最有效的方法是进行绩效考量。一个实施了供应链管理的企业采用了物流供应商为我服务，那么这个企业的财务指标在哪里?利润上升了多少，资金周转周期加快了多少?以美国的一个时装供应链为例，这家时装企业能够把他每年的库存周转率达到8.5次，美国平均产业库存周转率是4.5次/年;如果他的库存周转率达到8.5次/年，这家时装公司的利润率是47%;如果周转到5.8次的时候，它的利润率是38.7%。

　　关于供应链管理的方法论，在过去出现了很多种，包括平衡记分卡，包括仪表板的系统、包括供应链运作的参考模型等等，处于主导地位的协会一直在探究一种客观的方法，目的是给所有的生产企业、物流企业提供一套完整框架的指引。美国供应链管理协会2005年提出了一个流程标准，这个流程标准实际上为从供应链的计划到采购、到制造、到成品交付给客户、到产品生命周期结束的整个过程执行环节给出了每一个动作的指引，这个流程标准就好比一把手术刀。

　　在供应链计划和需求计划流程里，第一项内容就是需求政策，系统地分析市场情报，充分地考虑产品服务价格和补货做预测，预测每星期做一次，如果这一星期没有达到预测的目标，则表明没有满足最低的流程标准。一个好的企业要有健全的流程，再全面地搜集市场情报，通过各种各样的技术手段，最终达到需求预测准确。如那个时装企业让所有的店主们试穿他的衣服，然后做定性分析，定性分析之后做定量分析，定量分析之后计算出首批订单，首批订单假如是100 套，第一次上架500套，然后通过三天、三天最短的补货周期进行需求的调整，所以他预测准确度非常高，他在某些方面就达到最佳的流程标准。

　　物流企业的流程标准，在交付的第一个环节进行订单管理，订单接收和输入这一流程的最低标准是有能力通过电话、传真、电子邮电和电子数据交换形式，接收和处理客户的订单。使用EDI与客户进行联系是目前国际上供应链管理的最低标准，此外，还有在订单层面上的准确率达到98%;而最佳管理实践流程的KPI在订单层面准确率则应该达到99.5%。

　　流程在应用的时候，首先要做差距分析。企业在最早实施的过程之中，在供应链的框架体系下，研究各自在实施中遇到的问题，总结各自的实践，将是一个重要的发展方向。具体的是要先区分重点，再跟公司比较，最后采取行动，还要挑出最有效的行动。

　　最后有几点认识与读者共享:第一，以供应链的框架来探讨问题。这是一种思维方式的转变，更主要的是业界— 生产制造企业和物流企业从事物流活动的本质转变。第二，全球视角需要更多中国的参与。外界对中国物流的升温实际上给中国物流界参与国际物流提供了良好的机遇。企业是商机，学术研究是创造成果的机会。物流应该怎么搞，重视了生产企业的问题，将来对我们才有意义，否则只有做物流的人讲物流就没有价值，供应链管理的问题就是能够给生产企业创造第三利润源泉问题。