三、          人本激活——创造绩效的井喷能量

人是企业管理中最核心的要素，作为一切改善的最终执行，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何最大程度的发挥人的作用，是决定基层组织建设（班组建设）成效的关键所在！

以人为本，简而言之即满足人、调动人、激活人。在传统的基层管理模式中，班组长、车间主任等等基层管理者是管理的核心，普通一线员工的工作则围绕管理核心的工作施令来开展，这样的管理模式被动和僵化，禁锢了普通员工的工作能动性和创造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢，打破僵化，充分调动和激活员工，使之发挥潜能，创造最大的绩效。

基层班组建设中的人本激活，首先关注一线员工的所想所需，满足员工被认可被尊重的价值需要。我们在为南方一家通信企业服务期间，成功为其导入了“活力工程”，即搭建充分互动和共享的荣誉平台，在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动，并根据员工的特性，鼓励其参与其中，承担相应的管理角色，同时对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持，使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感。

其次，人本激活重在培养人，挖掘人的潜能和智慧。譬如员工的个人发展目标和计划，应该给与足够的关注和重视，并尽可能提供资源支持使之转化为工作激情和动力，在培养员工工作和管理能力的同时组织绩效同时得以提升。

班组建设中的人本激活，还应该以持续激励为主导，给与员工充分的改善空间，对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励，使之获得持续的价值感和动力。

 

四、          八全管理——消除博弈的解决之道

常听很多企业的管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就会遭到员工的抵触和博弈。班组建设中如何消除管理博弈呢？我们讲，之所以产生博弈，是因为管理没有站在员工的立场考虑问题，消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责，达到“人人都管理”的管理高度。

员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式——全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境，每一个员工都参与管理，每一个员工都与整个组织互动，每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色。八全管理落实在基层班组建设中就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台。轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中，多人组成一个管理轮值委员会，每人担任相应管理者角色，定期轮值。，这样就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中，每一个管理改善的出台，都兼容班组成员的意愿，体现员工的意志，博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下，同时建立互动分享平台，将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享，一旦发现问题，立即进行分享讨论，充分体现管理的民意和民主，迅速提出解决方案并组织改进。建立八全管理模式的班组，问题解决能力是传统班组的数倍，基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效。

（未完待续）

作者：八九点管理咨询专家团队，转载请注明出处。

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关键词：班组建设  班组长胜任力  文化建设

 

基层班组建设，目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期，电力系统、通信系统等国有大型集团纷纷提出“基础建设”这样一个工作主题，把企业基层工作提升到了前所未有的战略高度。

89MC应邀参与多家企业的基础建设工作，为之建言献策。在帮助企业发现和解决问题的同时，89MC 也深化形成了基层班组建设独到的理论和方式方法。我们认为，搞好基层班组建设工作并不难，需要遵循如下八大原则：

 

一、          班组建设必须以文化为核心

“天下以人文化成”，文化建设历来是小至企业，大至国家工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神？是文化！如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情？还是文化！文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量！

具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。

在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化，员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台——班组天地，班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许，在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道！在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊……

这个班组自06年以来人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生，工作绩效位居前列！

 

二、          获得中高层支持，创造火车头效应

很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在！

搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式？建设什么特色的组织文化？需要与企业的战略、文化相结合，

企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务，所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带，在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。

 

 （未完待续）

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企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层，基础不牢则地动山摇。但是由于中国所处的特殊历史时代以及基层在组织中的特殊性所致，中国企业的基层建设是企业中最薄弱的一环。八九点管理培训研究网根据多年的基层培训、咨询经验及调研所得，中国企业基层存在三个显著突出问题：

　　1. 基层管理者胜任素质能力低下

　　多数企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么?

　　答案几乎只有一个：突出的业务能力或专业技能。

　　这是一个不争的事实，也无可厚非。但是多数企业领导却忽视了一个事实，当那些技术过硬、业务熟练、业绩突出的佼佼者被提拔为管理者后，他的角色定位已经发生了质的变化。这时，作为基层管理者的他最重要的职责并不是提升个人的业务水平，而是如何运用科学的管理技艺和方法，带领整个团队创造出优秀的业绩。

　　从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，必然要求其首先在角色认知上进行转变，树立起作为一个管理者的角色认知、使命和宗旨;其次，还必须掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，这是做好一个基层管理者必备的要素。

　　然而，现实的情况是，我国多数企业的基层管理者并没有认知到这种角色转变意味着什么，仍然以其惯有的思维模式来工作，同时企业的基层管理者往往是被培训遗忘的一族：99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训。

　　这造成的结果是，我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源……

　　2. 基础管理体系建设尚未被高度重视

　　健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作流程是一个企业走向成熟的标志。目前，我国多数企业也已意识到了规范化、标准化、制度化管理的重要性，但是在基层基础管理体系的建设上还不同程度的存在以下两个层面的问题：

　　一是，绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之，针对基层的长效管理机制建设尚未被真正的重视起来，例如，基层人员的绩效考核机制、质量管理机制、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度、作业指导书、操作规范等匮乏。

　　二是，基础管理制度和规范及操作流程存在着不细化、不具体，甚至脱离实际，在具体的表现形式上也生硬、晦涩，客观上很难落实到具体的操作层面。

　　三是，制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”“约束”员工，而不是更多的考虑如何激发员工士气、激发员工的积极性，这种违背人本管理思想的制度化管理平台必然在执行的过程中引发员工的博弈、对抗。

　　在我国，绝大多数企业还未真正的建立起来基于人本的，并且是细化的、具体化的可操作的基础管理体系。

　　3. 基层人员基本职业化素养匮乏

　　造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有两点：

　　一是中国教育体制的弊端。

　　人生中要经历三个阶段的教育：启蒙教育0—7岁(成长教育)，观念的教育，思维方式的培养，对与错的行为判断等;文化教育、知识教育：7—18岁，对客观世界(不同的学科)的认知，人格素质和素养和逐渐成熟，价值观的形成;职业教育：基本职业心态、理念的塑造。

　　从中国目前的教育环境和机制来看，中国教育严重缺失育人的教育以及职业教育。首先，文革和动乱后的百废待兴，教育体制技能的快速恢复，经济快速发展的社会需求。教育的着眼点仅仅聚焦在知识层面，而忽略了对育人层面的关注。其次，独生子女的政策，形成6：1、8：1的家庭格局，造就了小皇帝的成长空间。再次，父母曾在生活、教育等各方面遭遇的坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长空间和成长环境。育人教育的缺失以及职业化教育的缺失造成的严重后果是，大多新生代的人形成了以自我为中心、缺乏团队精神;独立意识差、自主意识差、不能自律等行为特征。

　　二是构成班组成员的人员主体的成长背景所致。

　　改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，农民向产业化工人转化，成为了基层产业工人最重要的组成部分。但是农民工大多数缺乏良好的知识、素养和职业心态。

　　在传统的农业化生产环境下，小农意识制约着责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。

　　以上的三大问题严重制约着中国企业的发展壮大，也直接导致了中国企业的3岁半现象普遍存在而且愈发严重。企业发展基础不完善，就如同万丈高楼缺乏了稳实的根基，发展越快、成长越迅速，面临崩溃的风险就会越大。所以夯实根基，狠抓基层建设是中国企业，特别是身临困境的发展中企业的当务之急。

八九点管理培训研究网（www.89mc.com,简称89MC）针对制约中国企业发展的这三大基层问题，同时基于八九点管理培训研究网数十年来服务于上千家大中型企业基层管理建设的丰富研究和实战经验，率先在国内提出中国企业“三基建设”咨询式内训系统解决方案，以帮助企业夯实根基，实现中国企业的基业常青。

（作者：八九点管理咨询专家团队，转载请注明出处。

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关键词：班组长培训  能力建设

  

早几年，班组长培训几乎无人问津，远没有现在这么火，之所以迅速被普及，一方面是企业的重视程度上的大大提升，另一方是培训行业快速发展、培训产品脱离概念化日益多元的体现。在我们和多家企业合作进行管理咨询与培训的实践过程中，发现很多企业、特别是生产制造型企业对班组长培训的重要性大都认知明确，企业也迫切需求开展班组长培训，但往往做起来没有头绪，缺乏重点，导致在培训上钱没少花，效果却微乎其微！

那么企业应该如何搞好班组长培训？

先来看看班组长培训的现状，目前流行在企业内的做法是“请进来、走出去”，所谓请进来，即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲座，组织班组长来听，大多也就听完了事。走出去，即选派一批班组长，参加公开课培训或者到别的企业参观学习。这两者都无法保证培训出效果，前者盲目引进名师、名课却与企业自己的实际需求缺乏对接、格格不入；后者所听所学都是别人的经验，值得借鉴的不多，能够和自己企业结合落实得就更少。这样的培训往往占了目前班组长培训的70%以上。

培训要出实效，有价值，我们认为并不难，针对班组长培训而言，需要从如下几方面入手。

 

一、培训前：系统规划是关键

现代培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。

89mc认为实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研，培训项目的客户化开发，培训形式、内容的有机策划，确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化，这些都是需要在培训实施前完成的工作。需求的分析和调研，确保培训有针对性，有时效性，能够解决实际问题，实现缺什么补什么，高效到位。针对调研中的问题分析与汇总，采取培训的内容的重新策划与开发，把班组长工作中最迫切的问题案例贯穿到课程中来，进一步强化了培训的针对性和实用性。

培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此，获取他们的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前，各个环节应该环环相扣，有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源，问题案例资源同时为培训项目的开发提供第一手的鲜活素材，同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。

事预则立，不预则废。培训不单单是简单行为、个体行为，应以系统的思维、以终为始进行思考和规划。

 

二、培训中：无缝结合是核心

目前的班组长培训多以技能传授为主，普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的三万倍，89mc认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题，班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。

同时，在培训中，要实现三个无缝结合，即结合企业当前所需，结合班组长个人发展所需，结合对人潜在能力的激发引导。

结合企业当前所需，即把班组长个人胜任素质能力要求和企业当前的实际结合起来，以企业当前最紧迫的发展问题为导引，战略调整目标跟着调整，目标分解为任务，任务分解到个人。对班组长的能力素质要求紧密和企业所需达到的目标挂钩、绩效挂钩，查漏补缺地开展培训，带着问题来开展培训，组织培训。

班组长培训还需要与班组长的个人发展规划无缝结合。培训需把握每一个受训者的个人特点和优势所在，同时又能够为利于班组长的个人发展提供帮助，培训要能够引导和规划班组长的发展方向，通过培训强化他们的优势，弥补他们的弱势，想学员所想。在培训实施中，给与班组长充分展示的空间和角色感的塑造，培训内容强调所能给与学员的既得利益和价值，培训形式上侧重于激发和引导，变被动灌输为主动思考、积极参与，气氛调节上给与充分激励和嘉许，促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。

培训中，要侧重对潜能环节的引导催化。据调查，很多班组长往往是技术上面的能手，管理能力匮乏，对于自身的规范和认知更是匮乏。人70%的能量来源于自己内在的主导和动机驱动，工作中更是如此，动机、态度、意识的转变可以带来源源不断工作热情和勇气。拥有强烈成就动机的人工作绩效是普通人的几十倍，所以培训中强化对于班组长作为基层管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，则是班组长培训不可或缺的重要一环。

 

三、培训后：长效转化凸现价值

很多班组长培训训前有规划、培训中也很精彩热烈，却同样没有效果，为什么呢？就是因为缺失了重中之重的一环——效果转化。

任何培训不经转化，都没有效果可言，有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结，相反，才刚刚开始。80%以上的培训价值出凸现在培训后的效果转化结果。也就是说，无论多么成功、多么激动人心的培训现场，未经效果转化，都是失败和浪费。

班组长培训结束后，作为培训的相关方，企业应该趁热打铁，进一步狠抓培训的转化——成功的培训现场把学员激活起来，后期的转化则需要对他们的行为和思维成果进行持续的推进，使其持久不懈，便成最直接的工作绩效、企业收益。89mc在班组长培训中一直坚持从三方面抓长效转化，即：

1、  从班组长个人层面，抓行动改善

把培训中班组长的收获和启示变成改善案例，实践案例，每人或几个人形成一个改善小组，把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中，作为培训提供方，给于改善者支持和引导，作为企业方，提供给班组长充分的改善实践机会和资源，同时给予激励和嘉奖，对于突出表现者，树立为标杆，进行经验的复制和传播。

2、  从管理层面，与绩效考核挂钩

为确保培训效果的转化，企业方应考虑根据实际情况，进行考核。考核包括培训成果考核和行为改善考核，以及评估后的工作绩效考核。此外，从管理层面，培训后应该给予受训的班组长相对合理的晋升空间，使其有足够的机会和平台来发挥所学，并鼓励其创新。

3、  从组织层面，营造组织学习氛围，长效激活与转化

培训的最终结果是实现人行为的改善和绩效的提升。培训的最高转化境界在于营造全员参与、全员管理、全员创新、全员创标的自主管理与学习氛围。89mc创立的道场模式，强调搭建文化催化环境和互动传播平台，置身于这个“场”内的每一个人，通过天天一案例、每日一提问、每日一思考、每日一创新、每日一标杆……等活动的策划参与，不断与环境互动，传播和散发能量，分享和学习经验，不断获得提升。同时道场的传播平台，鼓励自主管理、主动创新改善，每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播，通过每日的分享、互动，个人得以潜移默化的提升和进步，而组织绩效也获得大幅的提升。

 

作者：八九点管理咨询专家团队，转载请注明出处。

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