成本危机将推动企业ERP普及   刘正山

福兮祸之所伏，祸兮福之所依，这句话其实也适用于受困于成本危机的中国企业，为什么这么说？其实很简单，在短短的30年时间，中国的经济取得了令世人瞩目的成绩，但是当我们仔细来看看中国这个世界发展最为迅速的经济体，就会知道其实并不是那么美好，中国的企业中99%都是中小型企业，这些企业具有非常的活力，但同时他们也异常的脆弱，在这次成本危机中，受到冲击最大的，就是这些中小型企业。在这次成本危机的压力下，迫切需要这些企业进行改变，在外部环境不能改变的情况下，改革企业内部，规范企业管理就成了最佳的选择。这种情况下会有更多的企业选择通过应用管理软件来改善企业内部管理，因此，我认为ERP真正普及的时代不远了。而这些经过内部改革之后的企业，将会实现一次企业的飞跃，也将会更具市场竞争力和持续发展的能力。

说起来，中国已经具备了ERP普及的基础，中国企业应用ERP始于八十年代，改革开放之后，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等问题突出，为了改善这种状况，中国企业开始有意识的引进国外的先进管理思想和工具，其中就包括ERP系统。早期中国企业应用的ERP都属于舶来品，主要应用于大型机械制造企业。当然，由于当时国内企业管理思想和应用水平比较落后，再加上进口的ERP系统并不完全适用于中国的企业，对于ERP的初次尝试并不是那么美好，但ERP作为一种先进的企业管理思想和管理工具，依然给快速发展中的中国企业留下了深刻的印象。

之后中国ERP发展还是比较顺利的，伴随中国经济的高速发展，中国企业在管理思想上面有了长足进步，再有就是计算机技术的发展，加快了中国企业的信息化进程，为ERP的普及奠定了技术基础，这些都是推动中国ERP应用的重要因素。而ERP中国力量的崛起，更是在ERP普及进程中不可忽视的力量，用友、金蝶等中国ERP软件企业的崛起和发展，为企业提供了更多的选择，也让SAP等国际巨头在向中国扩展市场的同时，有了更多的本土化行为，为ERP的普及提供了基础。

其实，ERP普及的口号早就出现了，数据显示，现在应用ERP的企业中，超过半数都是中小型企业，只不过，这些企业上ERP的初衷并不是企业迫切需求，而是出于跟风的原因，在在前几年的 “ERP普及风暴”之下，抱着“别人都上了，我们也要上”的想法，很多的中小企业都投入了大量的资金开始了企业的信息化进程，组建了企业ERP管理系统。但是，这次风暴并没有真正实现ERP的普及，很多企业的效果却没有想象的这么好，大量的管理软件因为不适合企业的管理现状，需要重新选择实施。

一个原因就是市场上没有一款真正符合这些企业需求的ERP。成本危机激化了企业的内部症结，不断的上涨的外部成本压力，让企业主对企业的内部问题有了相对清晰的认知，知道自己的企业需要什么样的ERP，差的就是一款真正意义上的普及型ERP了。

ERP普及的时代，马上就要到了！

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管理缺乏领衔中小企业三大症结       侯宁

 

                     

成本持续上升，是造成中国中小企业生存困难的主要原因，但决不是唯一的因素，因为在成本危机的压力下，有的企业倒闭了，但是还有很多企业依然过的很好，业务和企业规模保持着平稳的发展。因此，真正导致大量中国中小企业徘徊在生存与毁灭边缘的，是成本压力与企业内部症结共同作用的结果。
从当前我国中小企业的发展态势分析，我认为阻碍中小企业发展的瓶颈主要是以下几个方面：

一、管理的缺乏

大量的统计调查结果表明，管理问题是造成中小企业大量破产的主要原因。
一是经营者个人方面的原因，如经营者缺乏管理知识和管理经验，管理经验和能力差，经营目标不明确，投机心理过重等；二是机会型发展和企业发展速度快的双重作用，这在很大程度上是来源于中小企业“以快制胜的发展模式本身。中小企业创业初期的一味扩展，促使企业的快速发展，并进一步造成管理上的滞后；三是企业发展缺乏战略指导和明确的战略方向。

财务管理也是直接影响中小企业发展的主要因素，财务管理、资本运作的好坏直接影响中小企业的经营状况。大部分中小企业在财务系统中由于财务人员素质、组织结构或传统习惯的原因偏重“记�，只存在会计职能，而没有财务管理职能。不能通过财务分析发现企业生产经营中面临的问题，从而尽早地解决问题。只有当出现重大问题时，才发现问题的严重性，难以挽回经济危局，导致企业破产。

发展策略简单呆板中小企业受环境的影响程度大，环境是千变万化的，处在一种动态的变化之中，任何企业在某一时期的发展策略总是建立在某一具体环境的基础之上的，因此环境改变了，企业的发展策略也应做相应的改变。

二、盲目追求规模发展

现代企业是一个复杂的系统，企业成长是该系统发展变化的体现。许多中小企业在成功地经历创业之后，迅速选择多角化发展战略，涉足多个行业，这样就会出现下面的一些问题：a）多角化进入的行业具有明显的盲目性；b）多角化未建立在规模经济的基础之上，过分注重行业数的增多，而忽视了单位产业的资金和销售要素强度的增大；c）多角化与企业内部组织机构的调整不协调；d）对多角化各个行业的相关度不够，增大了多角化发展的风险；e）对外部经济、技术、文化、市场、体制、方面环境分析得不多、不细。

三、人才难寻

“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是《天下无贼》中的经典台词，就像企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。在市场竞争日益激烈的今天，企业的兴衰越来越依靠其员工，尤其是管理和技术骨干人员的主动精神和创新性。但中小企业在人才管理方面的缺陷，使之难以吸引人才；同时，对于既有的人才由于老板情结、管理问题、企业文化及待遇等问题，比如，有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景，占据企业关键位置的都是老板的亲朋好友，这种环境，即使吸引来了人才，也难以留住。

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四类企业需要“普及型ERP”       黄骁俭

                http://vip.bokee.com/20080429522215.html 28 　

ERP某种程度上是一个在中国被炒烂的概念，很多人炒作这个概念，完全就是为了自身的利益，其实并没有真正从使用者的角度去考虑这个问题。所以当ERP谈 到普及的时候，有人捧之，有人骂之，其实或多或少都是考虑自身的商业利益。几乎所有的ERP厂商都比较喜欢普及，原因是由此可以带来巨大的潜在市场，而几 乎所有的ERP实施服务商都不太喜欢普及，原因是由此高价的咨询服务可能变得非常低廉。

然而，从使用者而言，我们不难发现这样一个状况，随着信息技术在商业中应用越来越深入，越来越广泛，ERP被普遍接受是一个基本的事实。而 这个普及的起因很简单，就是ERP早已没有了神秘的面纱，它就是一个信息化时代企业商务运营的基本手段和工具，就像手机那样，原来叫大哥大是因为它的高 价，是有钱人的象征，而现在满大街到处都是，它已经成为了我们日常生活的一个重要部分。

所以我们根本不需要去论证为什么要普及，因为不管有没有人去提倡，它本来就在不断的普及过程中，这是这个进程的快与慢的问题。

ERP是否能普及？

很多人一直对ERP能否普

及表示疑问，其实以前，我也不觉得ERP能够普及。原因很简单，作为和企业管理密切关联的信息化，其实施过程的复杂性是非常之高的，专业性也是非常之高的，因此这样由此产生的价格门槛，是很难让企业普遍接受的。

这里我们必须正视一个信息系统的接受价格问题，其实价格是两方面因素组成的，我们以往对价格的定位比较多考虑的是厂商和服务商投入的成本，但这 一模式其实不太被客户接受，因为使用者他对价值的认识是源于自身的成本体系。而由于ERP主要是解决企业管理的问题，而对于企业而言解决管理的方法是有很 多种的，ERP和其他信息化手段只是这中间的一个办法，由此他会综合考虑选择其中最有投入产出的方法，由此他会形成对信息系统的价格定位。

ERP能否普及，其实就是厂商和服务商的成本收益，和使用者的自身价格定位之间的问题，如果前者高于后者，那就不可能普及。而如果 前者等于后者，这是一个普及的有效点，同时能够实现双赢甚至多赢。但如果前者低于后者，那么厂商就有可能出现亏损也导致普及的失败。当然现在的厂商和服务 商在设计真正的普及型ERP的时候，就会利用各种技术手段和服务方法，去最大限度的降低成本，这样能够最大限度的符合更多中小企业的价格定位。

所以ERP能够普及的关键点，就是厂商服务商收益和绝大部分客户的投入产出能够形成共识。我个人认为中国的大部分企业（中小企 业），在ERP的信息化首次投入中可以被接受的预算是其年营业收入的1%（其中对ERP软件许可证和实施服务的投入平均在0.36%（根据BCG的市场调 查）），而每年维持运营的预算基本在其年营业收入的0.3%，也就是说1个年营业额在1亿的企业，它基本能接受100万的首次投入和每年30万的运营维护 费用（其中软件许可证和实施服务的投入在36万元）。当然这个数字包括其所有的投资：软件、硬件、咨询、培训、自身人员等。因此对于占中国企业总量大部分 的中小企业而言，其基本收入在1000万到5000万之间，他们可能的投入就在10万到50万之间，因此这是可能普及的一个重要支点。

然而对于年收入低于1000万的企业，我认为完整的ERP并不是他们改进管理的最佳方法，因为管理本身是需要成本的，对于他们而言 准ERP的信息化应用，可能更能符合这部分企业的效率要求。因此用1万到10万的价格，去装备他们的关键管理的信息化，却是一种最佳的手段。

ERP怎样才可能普及？

从理论上我们认为ERP是可以普及的，如果我们把准ERP也列入ERP的范畴的话，那么它的普及面就更为广泛。但到底如何才能够普及ERP，其实需要厂商做好一系列的准备才行。

1、一个适合快速实施、操作简单、随需升迁的产品。

快速实施 是所有企业实施信息系统的需求，但由于产品的复杂度不一样，不是所有的产品都适合快速实施的，当然快速实施的产品同样有它的短处，就是对于业务流程的标准 化要远高于客户的特性化。但是对于绝大部分的中小企业而言，它的管理过程基本都处于从经验型管理到规范型管理的阶段，因此这样的产品更能使其达到管理规范 化和标准化的目的。

简单操作 则是完全匹配这类初次使用ERP系统的用户，这样也能提高系统使用的效率，以及在业务过程中的融合。

随需升迁 我觉得是ERP普及的必须要点，因为普及所带来的功能局限性和个性化不够，是客户使用一个阶段之后必然的瓶颈，因此任何一个普及型的解决方案，必须考虑客户长期发展的升迁问题，不能使现有的投入和资源产生浪费。

2、一个贴近客户、全面覆盖和标准化的服务网络。

由于普及，客户就会非常广泛，而采用普及型ERP的客户大多都是信息化入门者，因此他们更需要贴近式的服务，由此必须要有一个广泛覆盖的网络， 去向客户提供交付。但这样的网络，基本不会由厂家直接建立，必须是一种广泛合作伙伴的渠道模式，由此会带来另外一个问题，厂商如何保证服务的质量、交付的 成功，因此整个渠道网络的标准化运作将是一个关键点，而关键中的关键就是服务的标准化。

3、厂商对客户的直接支持

在ERP的普及过程中，整个交付链是由厂商的研发部门-〉分销机构-〉代理商-〉最终用户，因此他的知识传递的衰减很大程度上影响了最 终用户的实施和应用。因此厂商对最终用户的直接知识转移，是保证客户成功的关键因素，由此厂商必须建立三个服务中心，以保证这一交付链的运行：

渠道支持中心：主要承担对代理商的全面远程支持，包括知识转移、能力培养、商务流程和渠道间的知识共享；

客户实施支持中心：主要承担对客户实施过程中的各类专家支持，它的对象是项目实施过程中代理商的现场顾问，以及客户项目小组的关键用户；

客户维护支持中心：主要承担对客户上线后的各类技术支持，包括产品的技术问题、全程检测、升迁咨询评估等；

通过以上方法和手段，再加上合理的价格因素，ERP完全可能进行普及。

普及型的ERP和其它传统的ERP差别在哪里？

普及型的ERP和其它传统的ERP从对管理效率的提升上而言，应该是没有差别的，市场上曾经对什么样才是ERP有很多探讨，其实我认为这些都不重要，重要的是最终用户想达到什么样的应用目的，我认为可以简单的归结为三种：

1、只是为了满足部分业务功能的信息化；

2、为了实现财务和业务在供需链上的流程一体化应用；

3、为了实现资金流、物流和信息流的全面集成。

由此，我们可以认为1和2不是ERP式的应用需求，即使他采用了全面的ERP系统，但不是实施了ERP体系，这中间2可以说是一种准ERP式的应用，只有3才是完整的ERP式的应用。

因此，即使是普及型的ERP，它也要能够达到3的应用需求。当然由于普及带来的特性，我认为普及的特点在于几个：

1、针对的客户群体非常明确，也就是开始初步引进ERP式应用的企业。因此它们不会是规模很小的公司，我觉得基本是年营业额在1000 万以上的企业；同样，他们的业务基本处于需要规范化和标准化的阶段，因此它也不可能是业务非常复杂的企业，通常而言他们的营业规模不会超过1亿；

2、企业的实施周期需要非常紧凑，在种种普及性的产品设计下，这类应用的实施周期应该在1个月之内；

3、客户化的支持程度相对低，对于普及型ERP而言，其设计的重点是标准化的业务流程，因此不可能具备强大的客户化功能；

4、通用化程度高，行业化特性比较弱。

谁需要选择普及型的ERP？

如果我已经不满足财务＋进销存的集成应用，我需要用销售信息来指导采购和制造，但我只希望是简单的标准模式，那我选用普及型ERP；

如果我企业处于快速成长的初级阶段，我希望用一系列标准的已经被许多其他企业所采用的规范来改善我的管理，那我选用普及型ERP；

如果我希望采用一个3年左右的信息系统，他既要全面满足我目前的基本应用，又要满足我数字化的积累，以便我3年以后升迁至全面的信息化管理，那我选用普及型ERP；

如果我的企业员工对信息化非常陌生，但业务的发展已经让我不得不依靠信息系统，而且我没有很多的时间去训练我的员工，那我选用普及型ERP。

我的个人体会

从02年我回到SAP工作，开始在中国启动SAP的中小企业业务，其实工作的本身就是要搞ERP的普及，从SAP的角度而言，从每年在 中国一二十家的新增客户，到每年二三百家的新增的客户，好像已经是一个普及的飞跃，其实从整个市场而言，这实在只是点点滴滴。以上的体会是这几年搞中小企 业的体会，从模式上而言，国际公司和国内公司设想的方式基本大同小异，但问题就是出在那个价值平衡点上。用西方的经济背景来判断，他们无论如何也无法和国 内用户的价值认同达成一致，因此再好的模式，在普及这件事情上就已经失去了最基本的前提。而国内公司，目前部分厂商实在是再乱搞，他们只以为廉价就能达成 普及，而严重忽略了很多的必要条件。

 

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中国管理软件出现断环？       方兴东  

              http://vip.bokee.com/20080429522218.html 128 　

昨天跟一个朋友一起吃饭，谈到了这个话题，我的这个朋友是搞经济的，研究的是微观经济学。对今年国内中小企业面临成本上涨的问题，很有些自己的看法，中国管理软件出现断环的结论，也是从他那第一次听到的。他认为中国的管理软件在发展过程中并不完善，存在明显的断环。这个断环在哪里呢？就是缺乏中国特色，缺乏一个真正能够在中国的中小企业进行普及的管理软件系统。

中国管理软件发展是否存在断环，我既不是经济学家，也不是软件研发人员，没法做出科学的论断。但是跟朋友聊完之后，我在网上看了一下，关于中小企业生存问题的讨论很是不少。不少专家都提出了自己的看法和应对建议，而这些应对建议不一而足的都提出了企业要规范企业的生产流程和财务管理。甚至有的专家很明确的表示：当原材料和人工成本上涨的时候，这些企业只有两条路可以走：要么通过内部挖潜获得生存；要么在成本的持续上涨过程中逐渐消失。

一般说来，成长型中小企业往往要经历创业、存活、成功、起飞、资源成熟的发展阶段。但许多中小企业在历经了艰难的创业阶段，侥幸存活下来，便要面临步入成功阶段时的严峻考验。管理、发展与增长瓶颈的出现，使得成长型小企业愈来愈需要灵活以应变变化，以信息化工具应对成长的洗礼。

在前几年的 “信息化普及风暴”之下，很多的中小企业都投入了大量的资金开始了企业的信息化进程，也构建了企业管理系统。但是，到现在来看，效果却没有想象的这么好，大量的管理软件因为不适合企业的管理现状，需要重新选择实施，导致企业消耗了大量的现金和管理成本。对于这些处于高速增长期的企业，他们需要的不是一个庞大复杂的管理系统，他们还没有到这个程度，他们最重要的是规范对进货、存货销售等环节的管理控制，这些就足够了，一套庞大复杂而且昂贵的管理系统，是他们现阶段无法承受的。

在这种情况下，我认为软件供应商应该少一些炒作，多一些务实。各种铺天盖地的概念，并不能提高管理企业对管理软件的认知水平，也不能提高企业的管理水平。照搬国外的一套是行不通的，欧美国家的企业发展要比国内成熟，管理理念和管理水平也比国内成熟的多，国外软件企业的产品并不能完全复制到自己身上，还是要沉下心来，好好研究一下中国中小企业的特点，现在面临的状况，搞点由中国自己特色的东西。

 

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股市、中小企业——2008年中国经济关键词      侯宁  

                        http://vip.bokee.com/20080429522143.html 1115 5

股市萎靡不振、中小企业生存困难，2008年中国经济并没有一个很好的开端。在多方的努力下，中国的沪市艰辛的维持着3000点大关，印花税的下调，让投资者兴奋了一把，有人甚至已经又看到了万点或“暴富”的希望，印花税下调不会从根本上改变中国股市的态势，但是在这里我们看到了政府救市的态度。

而中小企业方面，与股市就大不一样了，在外部条件持续恶化的情况下，企业家们最好还是把精力放在自身身上好一些，对于中国人民大学经济学院教授周业安说的：“当原材料和人工成本上涨的时候，这些企业只有两条路可以走：要么通过内部挖潜获得生存；要么在成本的持续上涨过程中逐渐消失。”我是赞同的，从一个记者朋友那了解到，有的企业光库存材料就占据了企业产值的40%左右，大量的应收款项也无法及时收回，这说明什么？说明企业的管理出了问题。

中国的中小企业处于什么样的管理水平？

我们先回顾一下管理理论发展的阶段：

第一阶段是古典管理理论时代： 1911年泰罗的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书出版，标志着管理理论的诞生。泰罗总结出一套“科学管理理论”，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。但是也存在缺陷：一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段是行为科学理论时代：20世纪30年代，以美国西方电气公司历时9年的霍桑实验为基础发展出来的行为科学理论行开始盛行。具有代表性的理论还包括：马斯洛（A. H. Maslou）的需求层次理论、麦格雷戈（D. M. McGregor）的"X理论-Y理论"、波特-劳勒模式。行为科学理论侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。

第三阶段是管理理论丛林时代：20世纪40年代到60年代，出现了许多新的管理理论和方法，现代管理理论迅速发展，孔茨（H. Koontz）将之称为"管理理论丛林"。其中有代表性的有6个学派：管理过程学派、德鲁克（P. F. Drucker）为代表的经验主义（案例）学派、管理科学学派、以巴纳德（C.Barnard）为创始人的社会系统学派、西蒙（H.A.Simon）为代 表的决策理论学派以及早期的行为科学学派。

第四阶段是后管理丛林时代：比较有影响的理论是：

1980年，迈克尔。波特（M.E.Porter）的《竞争战略》（1980）与后来的《竞争优势》（1985年）以及《国家竞争优势》把战略管理的理论推向了高峰。波特的5种竞争力、3种基本战略，价值链分析等，在全球范围产生了深远的影响。1993年，迈克尔.哈默（M.Hammer）博士与詹姆斯.钱皮（J.Champy）发表了《再造企业-管理革命的宣言书》一书，提出了企业再造理论。企业再造的首要任务是BPR-业务流程重组，而 BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。

管理理论的发展源于管理的需求，管理理论的发展也代表着管理水平的进步。中国目前的绝大多数中小企业，对管理的理解恐怕仍然停留在管理理论的史前时代，很多创业的老板没有经历过相对规范的市场和商业逻辑的洗礼，由此导致他们缺乏规范管理企业的思维和习惯，经济管理知识的缺乏使得他们很难站在产业的角度对待自己企业的各种管理问题。

我认为中国中小企业管理形象地概括起来，可以用三重境界来描述。第一层境界是企业管理规范化；第二层境界是企业管理标准化；第三层境界是企业管理信息化。现在大多数的中国中小企业远远没有达到第一层境界，依然处于粗旷而不规范的企业管理体阶段，在迅速的积累了发展的第一桶金，很多企业不约而同的遇到了问题，如销售收入增长速度大幅下降；粗犷式的规模扩张和管理中存在浪费现象增加了经营成本，侵蚀了利润，成本控制较差；另外，企业内部管理中出现了流程不顺、职责不清晰、管理不到位、人浮于事、工作衔接不顺畅、市场工作落后于销售工作等现象。

 

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从出口型中小企业突围看ERP普及       刘正山

                      http://vip.bokee.com/20080428521645.html 151 2

我相信：在2008年，我国出口型中小企业率先感受到的并不是奥运所带来的阵阵热潮，而是基于人民币“破七”、原料价格上涨、新劳动法等多种因素所形成的“层层挤压”。

不论是坊间“大水淹到了脖子”的形象比喻，还是政府部门“产业需要升级换代”的行业规划，都折射出我国出口型企业集体突围已是迫在眉睫。作为出口型企业的主力军，广大的中小企业如何快速地进行科学决策，以快速应对经济一体化浪潮所带来的全球性挑战，已是摆在眼前的一道难题。

从单个企业经营的角度来看，在出口环境一片大好的时候，企业往往会从整个大环境中受益，利润会掩盖企业自身建设的短板。而一旦外围环境发生不利变化，成本控制差的企业往往要出局。只有准确把握客户需求、保持对市场变化高度敏感的企业，才能在残酷的竞争中脱颖而出。利润的压力会使企业决策层会更加关注核心数据的即时性，以迅速做出提高企业整体作战能力的科学决策。这样的市场需求，无疑为ERP在中小企业中的广泛推广提出了可能，但同时也对现有的ERP模式提出了更深层次的要求，为ERP的普及提供了新的角度。在这里，我列举几个：

首先，对企业进行规范管理的效果要立竿见影。出口型中小企业是非常务实的，空谈“生存危机”、“信息化”、“ERP普及”这样的概念是缺乏说服力的。企业迫切需要上线周期短、能够马上解决关键问题、快速规范运作与管理流程、有效降低运营成本的管理软件。这点与传统ERP实施周期长、提供服务全是有很大不同的。