鞋业成本控制方略

2007-11-04 15:55:38 / 个人分类：专业知识

成本，是一个老生常谈的问题，在实际的企业运营中，居高不下的成本一直是企业经营者的心头之痛，而围绕企业成本的各种话题，尽管常为人所提起，但通常都是讳莫如深。
但“成本最小化，利润最大化”已形成共识，在企业不断扩大规模和发展壮大的时候，面对一切已知或者未知的成本，具备一个科学的成本观和采取有效的成本控制策略意义重大。
奥康集团经过15年的发展，目前在企业规模、利润和市场占有率等方面的综合评估上位居中国皮鞋业前列，其中除了奥康在经营管理上的创新外，成本控制方面的运作也是其成功的重要原因。

生产篇：流程再造

对于皮鞋行业，生产成本的特征是：研发的速度、效率，表现在产品的生命周期和开发出来的产品的市场潜力，直接影响后来多方面的成本; 原材料采购的性价比、速度、质量，表现在由于采购价格过高，或运转速度过慢，或原材料存在质量方面的瑕疵及不稳定性带来的成本问题; 生产过程中材料的合理有效利用、工作效率和产品质量零缺陷，表现在生产工艺水平的高低、生产管理是否有计划性等。据了解，前几年，由于在这几个方面的衔接上出现问题，奥康每年直接增加的成本就高达1000万元。
针对这些问题，奥康从分析成本的动因入手，大胆进行流程再造，加上贯穿其中的先进的技术设备、工艺技术和富有指导性、监督性的相关制度，在突破这个传统的成本“困局”上初显成效。
一、在研发管理上，为确保其速度和效率，奥康从鞋业流行信息着眼，设立一套完整的信息系统。公司在全球有5个产品设计中心，各地的市场信息随时汇总、辨别和分析，相互之间进行沟通互动。今年非典期间，冬棉鞋的产品开发遭到强大的冲击，奥康集团使出惊人之举，温州总部的产品开发中心全体移师广州，与奥康广州开发中心暂时合并，使设计师们掌握最全面最新的资讯，从而有的放矢，开发出引领市场潮流的鞋款，广为消费者所接受，减少因产品积压造成的库存成本。事实证明，这一招不仅保证了价值链的牢固，也增加了设计师们的设计灵感。其次，推行“市场化”的薪酬激励机制，设计师的收入与其设计的鞋款的“跑量”（销售量）成正比，改变以往的按开发出的款式数量定性的弊端，更科学更合理，也有效地控制了成本。
二、在原材料采购上，改进供应链管理，从源头扼住成本的“咽喉”。一方面，奥康设立“供方评价委员会”，对供应商实行绩效考评，从而更有效地控制原材料的质量和提高其工作效率；另一方面，在皮鞋采购行业，有一股“对采购人员请吃、请喝和送礼”的不正之风，为许多皮鞋厂家所头疼。这种灰色的合作方式对皮鞋厂家的形象危害巨大，也无形中增加了经营成本，为此奥康向18家长期的合作伙伴授予了“奥康集团原材料指定合作厂家”的牌匾和证书，与之建立厂商战略联盟，并相互之间提倡“诚信经营廉洁自律”。据了解，2002年奥康原材料采购额超5亿元，销售额达10.7亿元，在未来5年内，奥康产值要达到50亿元，原材料采购额则将超过25亿元，因此确保在质量、数量、速度和价格上的有效控制至关重要。业界人士认为，奥康新的供应链管理是一个富有远见的战略举措。据奥康成本核算科负责人介绍，按某材料100元/件计，目前原材料采购费仅为85-90元左右，比以前同期降低10-15%。
三、健全成本管理制度，形成一套完整的规范化的成本管理模式（而之前，公司的成本管理是通过各车间各自的自觉意识来维护的，成效不高），流程上形成制定成本目标→规划→控制→追踪→总结→改进，即“事前”、“事中”和“事后”三阶段的管理。“事前”管理表现在“原材料定额管理”，对鞋子所需要的材料量进行准确科学的预测和判断，“杜绝一些潜在的浪费苗头，将问题消灭在萌芽状态”。“事中”管理表现在定期不定期的检查，发现浪费、库存等不良情况，立即通报批评。有一次，五分厂一位员工，划料时过于浪费材料，由于害怕检查组的检查，欲将剩余的材料冲碎，刚好被发现，后来自己做了检讨，厂长、车间主任也负起连带责任。“事后”管理表现在一个生产流程结束后，做出总结分析，并将结果反馈给相关责任人。值得一提的是，贯穿于这三个阶段管理中，是成本管理环节的下放（落实到各部门、各线段和各责任人），以及“成本控制组”自始自终的跟踪。“成本控制组”遵循“专业人做专业事”和“内行管内行”的原则，由划料出身的用料核算员和财会专业人员组成，其职责是控制其物料，投入产出要量化，进行准确的核算。
这些规范化的成本管理已经显出成效，据奥康成本核算处负责人介绍，最近几个月，在原材料方面的成本每个月比同期下降5-10%，在面料、辅料方面已实现“定额管理”和零库存。
四、从技改突破，引进国际先进设备和流水线，进行生产工艺改造，构筑制造业信息化平台。奥康相信：一流的产品要有一流的设备与之匹配。低层次的设备和技术只会造成成本的增加。目前，奥康已经拥有18条国际一流的生产流水线，还从台湾引进先进的检测设备。先进设备的引进，不仅缩减了许多工作环节，也提高运转效率。同时，奥康积极改进工艺，专人进行专门的技术指导。据奥康集团生产部负责人介绍，技改带来的作用很明显：以前一条生产线要50人左右，产量仅为1200双/天，现在只要30人左右就可以达到2000多双/天。
值得一提的是奥康正在构筑的制造业信息化平台，其“面向鞋类产品开发的创新设计平台研究及其应用”的项目，日前已经被列入浙江省制造业信息化工程第二批示范企业考察范围，这在浙江省制革企业尚属首家，该项目将在两年内完成。其主要内容包括：（1）支持鞋类产品创新设计的CAD系统；（2）智能排料系统（在避开皮料上的瑕疵或疤痕的基础上，最大效率的利用原材料，比人工排料节约成本5%以上）；（3）基于Web的鞋类产品发布和市场需求信息收集与分析系统；（4）在企业原有信息化建设的基础上，构建供应商的动态数据库和评价筛选系统，建立生产原材料的供应链管理系统，实现采购计划和生产计划的协同制订和资源优化配置，预计降低库存和控制流通成本5%以上。
五、推行全面质量管理。有权威机构数据表明，由于质量问题引发的各方面成本最高可占到企业成本的1/10，一般情况下，质量问题贯穿企业经营的各个环节，因此加强对质量的管理甚为关键。奥康的质量目标是：销售过程中，出厂产品返修率为5‰，顾客投诉率为5‰ ；制作过程中，报废率不超过1‰，翻箱重整率不超过1%，返工率不超过3%。奥康1997年率先在全国同行业中通过ISO9002质量体系认证，如今正在企业内部推行全面质量管理，这种注重“全员参与”和“持续改进”的新型质量管理方式正在使奥康发生革命性的变化，奥康连续三年被评为“中国真皮鞋王”、“国家免检产品”，近年来产品出厂的合格率和产品投诉率一直控制在0.5‰的低水平上，产品的报废率为0.8‰，返修率为0.133‰，在国家质检总局的抽样检查中也获得好评。

营销篇：整合为上

众所周知，营销是较为复杂的环节，涉及面相当广。对于皮鞋这种大众化消费品而言，地域性强、季节性明显、周期短和竞争激烈等都是不可忽视的特性，而由这些特点引发的成本特征通常表现为：物流运作的时间成本过高；市场开拓费用大；市场反应的快慢潜在的成本不同；终端管理和与代理商的“沟通”成本高；还有店面租赁、促销、广告等费用。
仔细分析这些成本及其动因，有一些成本是难以避免的，如房租、装修等费用从目前的趋势看，只能越来越高。另外，市场变幻莫测，也使成本控制的弹性存在不可预知性。奥康的思路是，从一个战略的高度来实施成本控制，通过整合资源，增加成本投入后的产出效率。
一、明确品牌定位。这两年，奥康在细分市场上大做文章，接连推出康龙休闲品牌和美丽佳人高级时尚女鞋品牌，把市场分为A、B、C三类，针对A类市场推出“美丽佳人”品牌，B类市场由奥康继续发展，C类市场则由康龙去开拓。但是，在运行的过程中，分的是三套人马进行运作，其间又发生康龙品牌定位模糊，与奥康有“左手打右手”之嫌，无形中增加了成本，对品牌损害较大。因此，今年，奥康根据整合的思路，对三个品牌重新进行了布局，三套营销人马合并，统一规划，统一运作，节约了人力、管理等成本，提高营销人员的工作效率，也真正发挥多品牌战略的强大合力。据奥康集团营销财务部负责人介绍，三个品牌整合后，成本下降分为两部分：其一、分公司现在的管理成本仅为以前的1/2，人员的各种费用、货架道具费用、库存费用、市场开拓费用和促销广告费用也仅为以前的1/3 ；其二、总部采购费用下降超过50%（以前单个品牌各有数家供应商，有的品牌甚至有10余家，现在三个品牌只有10几家，而且因为三个品牌整体出马，量大价格自然下降幅度很大）。
二、超前意识和创新精神确保企业的战略成本优势。奥康集团总裁王振滔认为，为什么有那么多老品牌现在已是步履维艰，最主要的原因是企业战略上滞后了，等到它们反应过来想跟上潮流，所付出的成本和代价已明显攀升。年轻的奥康的优势在于其持续不断的创新能力和超前思维，因为它一开始就定位于行业的领军者探索者。创业之时，率先进行厂商联营的做法一举成功，1998年，奥康在同行业率先实行连锁专卖的探索，如今已是网遍中国，难怪王振滔那么自信：“奥康的网络值两个亿！”现在，奥康还在进行新的营销方式，如品牌超市（名品空间）、奥康集团凤凰俱乐部等，这些创举再一次走在业界的前列。
三、渠道的严格管理。很多企业信奉“再穷也不能穷渠道”，但如今，渠道费用已成了一个无底洞，因此渠道的管理是一个让企业管理者头疼的难题。目前，中国的皮鞋企业采用的渠道模式通常有自营制、代理制和混合制（多渠道营销）三种。奥康主要是自营制，其特点就是自主性强，便于管理，但成本相当大。奥康的做法是：其一、股权下放到分公司，提高分公司的积极性和责任感，注意费用的控制；其二、费用层层审批，形成代理商→分公司和分公司→总部两种方式，杜绝铺张浪费; 其三、规定奥康所有专卖店的道具等统一有总部采购，在形成规模效益的情况下降低成本（此项工作正在进行最后论证，焦点问题是当地道具的价格和统一的运输费用）。
四、整合营销避免连锁专卖“连而不锁”，确保形象的统一。以奥康今年夏季凉鞋促销活动为例：整个活动是“战略”、“战术”、“战斗”和“战士”支持下的整合营销传播。
整个活动的最大特点是，奥康集团在活动的运作中采取了总部统一指挥，各分公司各区域市场统一执行的促销战略，以一种整体作战的形象出现。王振滔指出，今后奥康的市场行为要形成一种合力，统一形象、统一规划和统一运作。他认为，当前流行的连锁专卖的营销模式，出现了“连而不锁”的弊端，如终端形象不一致，促销方式也不一致，造成了资源的巨大浪费，也使品牌的形象过于分散，全国统一作战的促销手法最大的优势就是强化了企业的整体形象。
五、物流运作新思维。对于皮鞋这种季节性很强的产品，物流管理本身就存在很大的风险性，产品不对路或是配送滞后往往就会出现大量的库存。奥康的思路是提高市场、产品信息的反馈速度和科学控制库存。其一、分公司专设物流处，负责提供第一手的市场信息，将这些工作作为其绩效考核的重点，而以往只是简单的报表和总部物流人员与分公司人员的简单沟通的较为单一的信息沟通渠道；其二、控制库存=控制成本，总部物流部和分公司的物流主管都要有自己的货源计划，并对产品结构的布置和市场趋势提前做出预测，奥康认为在皮鞋行业谈“零库存”没有意义，因为地域性、季节性等特性，适当的库存（准确说是“备货”）通常产品的销售量与库存量之比为20-30%，这样才能随时保证物流运作的速度和稳定。
奥康的成本策略除生产营销的科学严控外，还得益于其与时俱进和沟通制胜的企业管理思路。目前，奥康营销已有2000多家连锁专卖店，800多家店中店，可谓“网”遍中国。在奥康未来发展规划中，全球4000连锁专卖店并不是一个遥远的梦。

编后语

客观地说，一个企业在不断发展壮大的时候，必定伴随着成本的增加。因此，从企业的发展角度而言，成本控制的关键在于控制相对成本的增长比例，如果它增长带来的效益与其产生的成本间的比例，比原来的比例小，那么这个企业就是成功的。奥康还在发展壮大，8个亿投资西部、放眼国际化“联姻”意大利鞋业第一品牌GEOX，这些都是业内的大手笔，我们不能简单地以一个成本概念去衡量其壮举的价值，而应以更长远的眼光去看待。

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