----BPR的真相
----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。
----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。
----BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？
----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。
----BPR的定义
----BPR是Business Process Reengineering的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔•哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯•钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”
----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。
----另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯•达文波特（Thomas Davenport）。现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。

----BPR的特征
----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：
----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性 (Radical)：
----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。
----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。
----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显着性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：
----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显着的增长、极大的飞跃；
----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显着性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
----1．顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；
----2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步；
----3．变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显着性的效果。
----总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，来达到显着性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。
----用哈佛商学院教授迈克尔•波特（Michael Porter）的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

----BPR产生的背景
----BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。
----1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性
----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显着的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
----2．1980年代萧条经济促使群体反思
----进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。
----3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件
----BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。
----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显着性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。
----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其它工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。

----BPR的抽泣
----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：
----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。
----2．1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
----3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”
----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。
----5．2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅盘”式的变革。

----BPR的反思
----1．BPR不是成熟的管理思想
----首先，思想深度的不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。到目前为止，BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考验，作为BPR管理革命的唯一办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。
----其次，思想实践性的不成熟：BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种可以看出，BPR失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。
----最后，BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。所有的这些，都在阻碍BPR迈向成熟的进程。
----2．BPR在改进中扭曲
----哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足，直接导致了后续发展中的不稳定性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由：企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。
----说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。
----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期，经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。
----这是结果，但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。
----冤屈之死是可悲的！因为BPR成为了错误试验的牺牲品！一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。
----3．孤注一掷的赌徒心态
----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式，冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显着等革命性的BPR，让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命的时刻：BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。
----实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：没有永远存在的真理，一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的解释，可是难道能够忽略这样一种解释吗？如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：“不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。”
----客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显着提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒！
----当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时，他本质上已经放弃了自己的权利，那么等待他的只能是失败。

什么是优秀流程?
流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。
　　首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。 通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。
　　现在就是我所要问的问题：在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
　　我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是："我没有什么概念"。当对他们做了些了解后，第二个回答是："噢，上帝，太多了"。而当对他们再进一步了解后，回答是："全部都介入了"。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说，"喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。"
什么是优秀的流程？　　
　　事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗？是对顾客。如果我们到顾客那里说，"我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？"。我认为，顾客将会提出四点要求：
　　第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。
　　第二点，顾客要求要正确（right）。正确指什么呢？顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。
　　第三点，顾客要求要便宜（cheap）。顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，"你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？"。为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
　　所以顾客首先有的三点要求就是：快速、正确和便宜。
我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？"噢，我知道了，是质量"。没有错，但质量指的是什么呢？质量通常指的是满足顾客的期望。所以，质量并非我所指的四点要求之一。质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么，顾客的第四点要求究竟是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easy to do business with- ETDBW，容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但的确它是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。还有什么其它的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。
　　另外，顾客会到我们这里说，"我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系"，我们应该说：没问题。如果顾客又说，"我希望你满足我的订单的方式要与满足其它人的有所不同"，我们亦应该说：没问题。如果顾客再说，"我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单"，我们是不是可以说说：噢，那是财务上的事-- 不！我们仍应该说：没问题。
　　所以，顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。

流程在传统组织中的陷阱　　
　　现在的问题是：传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？回答是不可能。为什么呢？回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。
　　有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？我给个提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
　　为什么会这样呢？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙。
　　一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。
　　最后，能够容易吗？想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其它人的方式满足他的订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？回答是：所有的人。而我们首先要做的事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。
　　这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者，"老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？"。
　　你知道传统的管理者会怎么回答吗？他会说，"问题是人，前线的工人。我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新"。所以传统的管理者会说什么吗？"噢，我们应该对他们做些什么？我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力"。我称这三种策略为：枪毙他们、鞭打他们和培训他们。你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；或者反过来。
　　问题是，这根本没有什么帮助。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在流程那里。
　　
流程是跨越部门的业务行程　　
　　那么，什么是一个流程呢？我将给你们一个很简单的定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问，为什么运送也不行呢？因为如果没有其它的东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。
　　你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。
　　如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其它的人。为什么？因为那工作非常简单，是一些简单的任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么呢？在他们上面放一个监督。不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨越部门组织的。
我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们的流程是不可见的，谁能看到它们？我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？"嗯－嗯，我只看到了我这段"。我的老板呢？他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个人如何呢？他看到了整个流程吗？不，也差得太远。没有人能够看到整个流程。实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。
　　当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。我们现有的组织是围绕职能而管理的。或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。
　　对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮。你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它飞过高墙到了其它城堡那些不知情的人那里。不过你是把它裹在热油中的（烫手）。为什么呢？因为它一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。

用平衡的观点看流程
按：对中国企业来说，业务流程是一个熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么产生的？本文通过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重组时期的管理思想发展，展示了流程从萌芽、发展到成熟的过程，揭示了人们怎样经过重组的阵痛，学会用平衡的观点看流程的历程。本文让您对业务流程的来历和发展有一个清晰地了解。
以史为镜
近十年来，业务流程评估与改进风靡全球企业。但是，在此之前的近百年里，业务流程的概念却无人提及。上世纪初的科学管理革命启发人们找寻设计制造流程的最好方法，但那是关注于独立的任务上，而不是改进整体端到端的流程。对独立任务的关注持续了将近整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能的流程才开始萌芽。九十年代中期，业务流程重组激起了人们极大的兴趣，但是，很快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之的”。业务流程重组争议纷起，“重组”从热门话题中消失了。一夜之间，自翊为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。
业务流程，或者仅指流程，有一个特定的含义—“一套完整的端到端的为客户创造价值的活动”。端到端指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。
那么，流程究竟为何物？要明白这一点，我们先简要回顾一下重组革命的历史，再展望一下它的未来。让我们从工业革命之前开始回顾：
工匠时代
十九世纪中工业革命开始前，绝大多数的产品都由工匠生产。对他们而言，流程和产品是一回事。站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。事实上，一人常常完成整个流程—不仅仅生产产品，还包括市场、销售、设计和服务。今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。对许多今天的产品来说，你得跨越几个大陆来审视整个流程，而在以往，在工匠的车间一角，你就可知悉所有。
工厂时代
1776年，亚当斯密在他的国富论里预见了工业革命。瓦特发明的蒸汽机带来了只有新的工业时代才用得了的动力。新的组织必须进行劳动分工。此前，工人单独生产的针非常昂贵，甚至纨绔子弟的零花钱被称为“买针的钱”。斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提高，针于是落入了寻常百姓家。这个成功使得人们分工更细，呼唤着专业人员时代的到来。
专业人员时代
工业时代继续演绎着成功，企业需要更多的专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。产品和顾客的日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域的专业人员需求也多了起来。同样重要的是职业经理人的出现，他们的职责，正如管理的定义，是“计划、组织和监督”所有活动。工厂里的劳动分工如火如荼，为什么办公室的工作不分分工呢？于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员的层次逐渐提升，相应地，直接生产产品的雇员人数减少了。有人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效率过活的，这不对。尽管人们经常批评这种官僚主义，但它是大的组织存在和发展的粘合剂。
新生代的职业经理人怎样管理所有新业务呢？将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理员工和活动不就容易了吗。职能型组织很少引起异议，于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。
花点时间想想你们公司的职能部门—有哪些专业人员？列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同的。组织是将人员和其它资源分门别类以达成通常目标的架构形式。而职能，是运用特定技能和知识，完成同类工作的领域。这些定义提供了回答职能型组织核心问题的重要线索—职能型组织的目标是什么？
职能型组织的缺点
通常，健康的组织内，员工和部门尽力达成组织成功，于是员工出色地工作着。但是优化了各自的工作并不等于优化了整体的工作。首先，如果你不见全貌就优化流程，你会不经意地造成坏的结果。比如，对会计工作有利的事，不一定对公司有利。请看图1所示实现器件订单的流程步骤。

图1：“实现订单”流程的主要步骤
取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息，即使这会造成实现订单的延迟。必须详细追踪制造情况以计算成本、分析流程，但这不是也会造成延迟？收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对客户和企业都不好。这样，实现器件订单的每一步骤上都有限制，这使我们失去了改进整个流程的机会。
很多情况下，激励机制带来了副作用。经理们的薪水极大地取决于管理的员工的数量，因此人们追求豪华的办公室、造成繁杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。
总之，专业分工虽然使效率极大提升，但也带来不少问题。归纳起来，不外乎以下三点：
高端流程变得十分片面而不可见，因此既衡量不到也改进不了。记住，流程总是在那儿的，它只会被职能和专业工作而掩藏。没有人看得到全局，专业细分常导致局限性的思维。职能部门的常用语“部门仓”或“部门烟囱”—形象地表达了不见全貌又无法审视细节的垂直型组织结构。
活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。人们过于关注组织内单元（分部、部门等等）的目标—假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。事实上，一个区域的工作常与其它区域的冲突，或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。
当工作和交易通过分散的流程进行时，员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：在其它系统重新输入数据。这对整体流程造成了负面影响。
进入重组：1985-1993
重组的涵义是通过确认、再思考和彻底重设计端到端的业务流程，进而使之得到极大改进。以流程为中心的组织必须关注整体，看到积累的无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检查大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体客户满意。
米切尔 哈默的文章写道：“重组革命的枪声在全世界响起”哈默将重组称为“反工业革命其道而行之”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调的、可视的流程。这就象玛莎 斯图雷特所说：“一件好事”。但是不要太快！工业革命带来巨大的效益，即使职能型的组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待的各种奇妙产品的来源。职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真的吗？将工作外包真能减少总体工作量或成本吗？流程的阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。
远离重组：1994-1995
流程重设计简单，但实施却很困难。重组项目的高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目的失败率高达70%到80%，连业内人士都震惊。样样事情成了重组：
“我重组了我的部门”或者更糟；
“我重组了工作，辞退了大部分员工，将工作外包”
重组成为不加思考地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。重组从你要做的事，变成了要对你做的事，如：“我被重组掉了饭碗”。
因为这些负面的论调，重组现在用得不多了。事实上，有些企业甚至禁止用它。具讽刺意味的是尽管重组一词受到冷落，比以前更多的企业却关注起流程重设计上，而且成功率在上升。
后重组时期：1996-现在
后重组时期，总而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趋势一样，流程驱动在管理界已占居一席之地。业界都有清楚的认识：业务流程的思维是达成组织绩效的根本。二十世纪九十年代后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。组织现在明白：以业务流程进行工作是平常事儿—流程不是口号。
这使组织找到“流程驱动”或“流程管理”的方法（见图2），即：合并流程重组和持续流程改进。
图2：合并流程重组和持续流程改进
象重组时期那样“彻底重设计业务流程”，以期望“组织绩效戏剧性的改变”是不现实的。今天的组织既不象工匠时代一人完成整个流程，也不象工厂和专业人员时代看不到流程；今天的组织一边吸收业务流程思想的优点，一边改变重组时期风卷残云式的做法，在现有流程的基础上，持续不断地优化，事实证明：业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展贡献越来越大的力量。

用平衡的观点看流程（2）

不同时代工作方式的利弊
汉华流程优化培训&咨询部 编译
快速吸收新观念时，人们常常没有注意旧观念的优点。重组之风正盛时他们当然不会留意职能组织的优点，当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。这几年的经验告诉我们：即使职能组织也有它的优点（二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么？），而流程组织也有缺陷。我们要有用平衡的观点看待职能组织和流程。
流程是组织工作的一种方式。每个时代人们组织工作的方式都不同，工匠时代，工作由能工巧匠组织，他一人完成整个流程。工厂和专业人员时代，工作分给各个员工和组织内的专业部门。最后，重组时代，工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不同的人为整个流程创造价值。每一次，都是以前的进步，尽管每种方法都自有利弊。以下为不同时代工作方式的利弊：
工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程，它表明：
利：
u对每个人来说，客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚
u与客户的联系是单点的
u工匠自始至终对整个流程了然于胸
u产品和服务响应客户需求而改变相对容易
u没有专业人员间的沟通或传递错误
弊：
u工作没有备份或协同工作
u质量不稳定，因为一个人不可能样样精通
u输出受到严格限制，规模化十分困难
u工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了
u没有源源不断的劳动力—经历长期的学徒时期才能成为工匠
下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来的进步。劳动分工曾受到广泛指责，但它也有优点，没有这种组织形式，二十世纪的大企业几乎不可能出现：
利：
u流程输出和经济规模极大增长，而质量持续稳定并保持在高水平
u人事管理更容易
u专业化导致非常高的人员素质和革新观念
u规模增大缩小相对容易（通过增加、减少或重新配置专业人员来实现）
u基于公认的专业领域设定职能，因此，教育机构可提供初级劳动力，这些人于是具有职
业晋升通道
u要求职业经理人、而不是企业所有者来管理
弊：
u关注于任务和局部效益，造成整体产出成本增加
u不能见到用户，造成服务质量止步不前、人人安于现状
u跨职能的交流有障碍或不存在
u职能部门间缺少沟通，甚至产生冲突
u客户定制或组织内外环境变化使跨职能协作越来越困难
u降低了个人的责任，相应要求更高级别的管理人员（官僚）来管理员工
u工作变得很无味
u跨越职能界限的事情很难解决，需要高层管理者介入
最终，业务流程重组带来以流程驱动的组织，它的优点已广为传播，但也有一些缺陷：
利：
u正确而适当地关注客户和产出
u流程的可重复性意味着它的绩效可衡量、流程可改进
u通过通畅的工作流动、去除不必要或达不到预期目标的工作达到高得多的整体效率
u减少了官僚作风（组织结构扁平化），这样更高比例的工作放在实现客户需求上
u相对任务而言，个人对产出更负责
u工作更丰富、更能实现自我价值（工匠又回来了）
u竞争环境中，通常意味着工作得以保留，否则公司就会外于竞争劣势。
弊：
u更难管理参与流程的各个员工
u个人的工作范围更广、要求更严格，因此：
初级员工不再录用，而产出要求更高因为雇用了身怀多技的员工
需要经常培训和技能升级，造成压力和劳动力短缺
u流程难以实施，更难成规模
u经常变动（常与流程有关）造成低效（如：“现在谁做这事？”）和更大压力，人人
疲于奔命
u常要求巨额技术投资，以替换或重构基于职能的系统
u为了流程而流程—每人实施一个流程—更难工作了。
进行以上的利弊分析是因为：
成功地重新设计流程要吸收所有时代工作方法的优势。
清楚了流程的不利面，就可避免不利情况的发生
在业务流程优化的过程中，我们要象工匠时代那样清楚客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么、象工厂和专业人员时代那样继续保持经济规模的极大增长和质量优异且持续稳定；要打破职能型组织带来的部门墙，形成面向客户的流程，更快响应客户需求、达成组织绩效。扬长而避短，总结前人经验教训，使应时代而生的业务流程持续优化，更好地服务于组织的管理。

BPR理论与技术
一、BPR背景
　　　 企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合着并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。
　　在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻(20〕:
顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.
竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

　　　 以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。
　　　 企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当•史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克•泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利•福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.
　　　 进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:
分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.
员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.
　
二、企业经营过程重构理论出现的必然性
　　　 BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:
信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。
先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好.
员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。

三、企业经营过程重构的内涵
企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:
根本性的重新思考
　　　 其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
　　　 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。
企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程
　　　 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:
人的重构：德国企业家罗伯特•纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神
有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。
企业文化的重构：在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.•树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 企业经营过程重组（Business Process Reengineering简称BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显着提高以适应市场需求。
BPR的驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。

　在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”
同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力---顾客驱动力。
BPR的使能器----信息技术和人与组织管理
信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。

BPR实施，须改变现行企业的职能管理模式
随着我国加入WTO的日期日益临近，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。
一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别
1、流程管理模式的本质
流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)， BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。，
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
2、流程化管理模式的特点
1）、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2）、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3）、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4）、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；
5）、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；
6）、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.
3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别
职能管理模式的主要特点可以总结如下：
1）、根据垂直职能的不同划分部门；
2）、建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；3）、依法行事是其主要的行为准则；
4）、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；
5）、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；
6）、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；
7）、管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；
以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。
通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：
1）、两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
2）、职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
3）、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。
4）、职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
5）、在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。
综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。

二、企业管理模式转变的重大意义
1、企业面临前所未有的挑战
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。
未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如：
1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；
2）、快速变动的生意伙伴关系；
3.）、司企业的策略合并或并购；
4）、更加快速的产品周期和淘汱更新；
5）、产品与服务的分野日趋模糊；
6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。
以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。
2、企业电子化的需求
全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，2002年全球B2B EC市场将达到美金3,270亿美元；Forrester Research更预测到了2003年，B2B EC将有1万3700亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。
现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。
面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3、巨大的经济效益
企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。
另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。

三、如何推进企业管理模式向流程化改进
1、转变观念，改造企业文化
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善， 若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：
1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；
2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；
3）、建立新评估及赏罚制度；
4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；
5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；
必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。

2、借助外部（如管理咨询公司）的力量
改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。
3、借助信息技术
本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。
4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口
流程管理模式强调『作对的事情比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业加入WTO后，与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。

企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响
当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。
在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！
今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。
海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。其要点表现在四方面：①提出“企业应该做什么”这一类主要问题；②建立一套全新的完成工作的方式；③取得绩效总体水平的突飞猛进；④创造价值的过程导向。
再造理论提出后，立刻成为席卷全世界工商企业界的管理革新浪潮，许多国际知名的大公司为了寻求绩效的提高，或摆脱困境，纷纷对自己的内部进行再造，并取得了显着效果。在我们调查的一家中外合资企业（XJ公司）中，也看到了再造的实施及其取得的成功。
（1）工作的合并
在过程再造中，最普通与最基本的做法是将许多过去不同的任务和工作合并为一个。例如海默介绍的IBM信贷公司再造案例，它将许多专家如信贷检查员、定价员等工作综合成单一的工作。但并不总是能把所有的步骤综合成一个人的工作，这时可以成立“过程小组（processteam）”将具有不同技巧的人综合在一起，完成整个过程的工作。在XJ公司中，我们就看到了这样的做法。
XJ公司中成立有“项目小组（proiectteam）”，每个项目小组负责某一专门的项目，如产品开发、生产计划的制定等等。小组的成员从各个部门中抽调，采取脱离或不脱离的形式组成。每个小组中有一个负责人定期召开协调会议。例如对新产品进入市场这一过程来说，先由市场部门的人决定产品进入市场的时间，然后由生产部门的人排定生产日程，再由研究人员制定开发计划。这样各个部门的人共同工作，实现信息共享，便于相互之间的沟通，减少了管理费用，提高了控制程度。
（2）决策成为人们工作的一部分
过程再造不仅使过程在水平方向上简化，同时在垂直方向上也进行了简化，即在过程中许多原来需要人们向上层管理询问之处，现在变为由员工自己决策。
在XJ公司中，我们也看到了这样的现象。在XJ公司的“项目小组”中，小组中的成员对整个“项目”负有责任，因而也拥有对该“项目”的决策权力。这样节约时间，降低管理成本，并且对“客户”的反应更加迅速。
（3）采用并行过程
传统的企业中，过程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在过程再造中，可以使得一些过程并行处理。以XJ公司的产品开发过程为例，由于实现了信息共享，使市场人员在搜集到足够的信息后既可开始产品的研制等工作，而不必等到市场研究过程完全结束后才开始。这样使得许多工作可同时进行，并且可大量节约两个步骤间丧失的时间。
（4）超越组织界限工作
在今天的大多数企业中，多数工作是由连续的几个部分组成，而这几个部分却分别由相互独立的部门执行。而再造后，工作可以超越组织界限转换，以提高整体效果。在XJ公司中的“项目小组”中，就可以看到工作超越组织界限的现象。每一项工作在其最有意义的地方进行，从而节约了时间，降低了成本。
（5）建立标准作业程序
XJ公司对每一项工作都建立了规范化的程序，强调事务处理的时间、方式等的标准要求。这种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedure。SOP）规范了重要企业活动的基准。其主要意义并不是在作业时提供参考，而是有利于在制订过程中对工作合理化的深入思考。由于企业竞争环境的不断变化，因而XJ公司的标准作业程序也在定期修正，以适应市场。
（6）减少了检查及控制
XJ公司强调了人们应一次做好工作，而不必再返工和修正错误。这种观念在公司上下普遍推行，从而减少了检查和控制这种无价值的工作。通常只进行总体的和事后的控制，并且是有限度的。这种控制体系可以大大降低成本及控制所带来的其它弊病。
（7）建立计算机管理系统
XJ公司建立了计算机信息系统，实现了部门间的信息共亨。领导可同时拥有并查看各部门的信息，使得公司可综合运用集权与分权的体制。
例如在销售方面，XJ公司建立了顾客数据库。每个销售代表将他对顾客的了解及与顾客的关系输入数据库，并使用数据库作为信息来源之一，使得彼此间既相互独立又相互协调。
除了上述措施以外，XJ公司还重视对员工的培训和教育，以实现员工观念上的转变，并提高员工自组织学习的能力。公司强调每个人都应树立广义的“客户”观念，认为客户应当包括商业客户、医院、患者、政府部门等一切与公司发生联系的人或单位。公司内部部门间、上下级间也是客户关系。公司认为应当以客户为中心，建立双赢观点。每个人的工作都要使客户满意，并以客户的应用来评价。另外，公司将协调精神作为公司文化的一部分，培育员工的团队精神，使得人们注重公司的整体利益。
放眼21世纪．我国企业必将面临更加严峻的市场竞争的挑战，实践已经证明工业工程对提高企业生产率和经济效益从而提高竞争力起着非常积极的作用，并势必在新世纪将发挥更大的作用。

以流程为中心的改革和管理
最近这几年来以流程为中心的的改革成为西方企业的一个改革的重点，了解了具体内容后，我觉得很有必要将这一新的管理思维介绍出来。
　　流程改革的定义是：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。
　　企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
　　要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。
　　改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显着突破。这于日本流行的“改善”而言，有本质上的不同。
　　一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。
　　以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
　　“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。
　　在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。
　　如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显着改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。
　　彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。
　　改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。
　　改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。
　　改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。
　　改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。
　　改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。
　　在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。
　　亚当•斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。
　　把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做--这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。
　　经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
　　公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。
　　改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当•斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其它种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。
　　改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。
　　为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。
　　业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。
　　业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。
　　按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。
　　改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发现滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其它负担大幅度减少了。
　　掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。
　　当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。
　　综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。
　　企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。
　　当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择，
决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。
　　工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。
　　由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。
　　人的作用发生变化——从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”
　　业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。
　　改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。
　　衡量业绩和报酬的重点发生变化枣从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。
　　工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。
　　改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。
　　改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：
我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。
本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。
单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。
当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。
是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。
我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。
　　一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。
　　大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维枣即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。
　　大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识
已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。
　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。
　　在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”
　　消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服
挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。
　　技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。
　　数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。
　　信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。 无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。
　　自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物枣例如载货汽车枣不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。
　　高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。
　　技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。
　　所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。
如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。
　　公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。
　　作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。

BPR:推动企业成功应用ERP
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。1、业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是BPR的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2、ERP实施中进行业务流程重组的必要性经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：（1）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。（2）ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。（3）ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。3、实施业务流程重组的方法根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图2）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系（1）BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：1）组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。2）前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。3）设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 （2）BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：1）业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。2）业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。3）业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。（3）BPR的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。1）评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。2）建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。3）文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。